Nu trebuie să credeţi tot ce vi se spune. Coaching-ul de întreprindere nu se deosebeşte prea mult de coaching-ul din alte domenii. De altfel, în general, coaching-ul este ceva foarte simplu. Dar tocmai această simplitate face ca practicarea coaching-ului să nu fie ceva la îndemâna oricui.
Pentru a înţelege bine coaching-ul de întreprindere sau pentru alte domenii, trebuie întotdeauna să mergem la sursele lui. Coaching-ul îşi trage originea din lumea sportului. În forma lui actuală, coaching-ul începe cu Sir John Whitmore, coach al mai multor campioni de tenis, care a definit pentru prima dată coaching-ul aşa cum este el practicat astăzi în întreprinderi, precizând şi prin ce anume se deosebeşte această meserie de cele de instructor sau de formator.
Textul de faţă îşi propune aşadar o paralelă între practicarea meseriei de coach de întreprindere şi cea de coach pentru sportivi. Iar pentru că avem în vedere, în primul rând, calitatea şi – de ce nu? – performanţa, vom compara coaching-ul de întreprindere cu coaching-ul pentru sportivii de performanţă.
Prin această trimitere la surse, dorim să lămurim ce este coaching-ul de întreprindere sau pentru alte domenii şi ce nu este el. Vom vedea că, uneori, coaching-ul este mai simplu decât pare şi că cel care vrea să devină un bun coach pentru întreprinderi sau pentru alte domenii va trebui probabil să se „dezveţe” de multe reflexe şi automatisme înainte de a asimila noi competenţe.
Coaching-ul are ca obiectiv dezvoltarea performanţei
Sportivii individuali, pe de o parte, şi echipele sportive, pe de altă parte, au ca obiectiv dezvoltarea performanţelor lor individuale sau colective, măsurabile în rezultatele obţinute. Ca urmare, sportivii fac apel la coaching pentru a-şi îmbunătăţi rezultatele pe termen scurt, mediu şi lung. De aici decurg mai multe principii, aplicabile şi la coaching-ul de întreprindere.
- Unii coach-i de întreprindere şi chiar unii coach-i sportivi caută să se deosebească de ceilalţi subliniind că practică un coaching „axat pe rezultate” sau un coaching „de performanţă”. Această precizare poate părea relativ redundantă şi sporeşte confuzia. Coaching-ul este prin natura lui axat pe performanţa clientului (individual sau colectiv), măsurabilă în rezultatele acestuia. Restul, fie în întreprindere, fie în alte domenii, nu se mai cheamă coaching.
Pe un sportiv nu-l interesează mai deloc analiza cauzelor istorice ale dificultăţilor pe care le întâmpină, ci o diagnoză clară, realistă şi, pe cât posibil, încurajatoare sau motivantă, precum şi implementarea unei schimbări comportamentale care să-i permită să obţină rezultate mai bune în intervale de timp rezonabile. Ca urmare, coaching-ul în întreprindere sau în alte domenii nu este o abordare analitică centrată pe studierea şi înţelegerea cauzelor invariabil istorice. Coaching-ul este mai degrabă o abordare comportamentală care se sprijiină pe o bună diagnosticare şi care rămâne centrat pe mijloacele ce trebuie mobilizate pentru îmbunătăţirea, pe viitor, a performanţei. La fel stau lucrurile şi pentru o întreprindere.
În consecinţă, pentru a putea măsura performanţa sau rezultatele unei îndrumări sub forma coaching-ului individual sau de echipă, este important să cunoaştem în mod clar indicatorii de performanţă şi instrumentele de măsură a acestora. Ca să fie pertinenţi, aceşti indicatori se înscriu invariabil în finalitatea însăşi a sportului sau a meseriei clientului individual sau colectiv: se urmăreşte obţinerea unui punctaj superior, a unui timp mai bun sau o creştere a puterii.
Prin extensie, orice profesionist individual sau colectiv care trece printr-un coaching trebuie să-şi modifice comportamentele în scopul de a obţine mai multe puncte sau beneficii mai mari, în scopul de a face mai puţine erori sau de a înregistra pierderi mai mici, în scopul de a câştiga în calitate măsurabilă şi de a-şi îmbunătăţi imaginea de marcă etc. Spre deosebire deci de meseriile axate mai degrabă pe ameliorarea relaţiilor sau a unui stil de conducere, indicatorii rezultatelor coaching-ului de întreprindere sunt fundamental „operaţionale”.
În întreprindere, o atare abordare se dovedeşte, nu o dată, salutară. Căci mulţi manageri şi experţi, precum şi multe culturi de organizaţii îşi propun drept obiectiv dezvoltarea de competenţe analitice tot mai performante, dar nu prea dispun de resurse pentru a defini şi a implementa o strategie centrată pe îmbunătăţirea rezultatelor lor şi tot atât de performantă ca şi abordarea lor analitică. În aceasta constă interesul aplicării, la nivelul întreprinderii, a coaching-ului destinat sportivilor de performanţă.
Coaching-ul nu este o nouă formă de abordare psihologică, terapeutică sau analitică.
Ca şi în sportul de performanţă, coaching-ul individual sau de echipă în întreprindere este centrat exclusiv pe conceperea şi implementarea de mijloace ce vizează dezvoltarea performanţei măsurabile pe termen scurt, mediu sau lung. Acest lucru relativizează adeseori interesul unor analize aprofundate ale trecutului personal sau colectiv ce stă la originea a diverse disfuncţii individuale, de echipă sau de cultură de întreprindere.
- Atenţie: modelul social dominant al multor coach-i de întreprindere are la bază experienţa lor ca psihologi sau terapeuţi, sau provine din mişcarea de dezvoltare a potenţialului uman. Acest cadru de referinţă poate privilegia o abordare analitică, intrapsihică sau relaţională, în detrimentul implementării unor soluţii comportamentale axate prioritar pe îmbunătăţirea performanţelor, în viitorul imediat, ale clientului – fie el persoană, echipă sau întreprindere.
Cadrul de referinţă al psihologiei poate fi în contradicţie fundamentală cu esenţa însăşi a tradiţiei coaching-ului sportiv. De exemplu, rareori este obligatoriu ca un coach sportiv să posede competenţe psihologice sau terapeutice, sau să aibă experienţă în domeniul dezvoltării personale.
- Ca ilustrare, să ne gândim ce interes ar putea avea, pentru un tenismen, întrebarea: „Care crezi că este originea slabei tale lovituri cu dreapta?” Ca şi în sport, în coaching-ul de întreprindere demersul nu se axează deci pe analiza trecutului, ci mai degrabă pe constatarea situaţiei prezente (diagnoza), urmată de o îndrumare în conceperea şi implementarea programată a unor soluţii performante.
De aceea, atunci când un coach constată, la clientul său, dificultăţi personale ce ţin de competenţele unui terapeut sau ale unui analist, el îşi va sfătui clientul să urmeze un demers adecvat cu un profesionist recunoscut, capabil să-i rezolve problema psihologică. Acest lucru este valabil şi în cazul oricăror probleme medicale, conjugale, financiare etc. care nu intra în competenţa unui coach.
Coaching-ul nu este o abordare de expert.
Se spune adeseori că un coach „nu oferă soluţii concrete la problemele clientului său”. În cazul unei întreprinderi, o atare afirmaţie poate deranja, mai cu seamă în contexte în care există obiceiul de a se recurge la experţi, la consultanţi sau la consilieri mai mult sau mai puţin specializaţi în găsirea şi implementarea de soluţii performante. Acest lucru este valabil mai ales dacă astfel de soluţii şi-au arătat deja valoarea.
Trebuie avut în vedere că, în sportul de performanţă, jucătorii sunt ei înşişi experţi. Sportivii de nivel olimpic sunt de altfel consideraţi cei mai mari experţi din lume în domeniul lor. Ce să mai facă ei atunci cu un coach, dacă acesta nu apare ca un instructor sau ca un specialist centrat pe găsirea de soluţii, în general, mai mult sau mai puţin standardizate?
Este important să înţelegem că un coach îndrumă îmbunătăţirea performanţei unui profesionist, fără să se poziţioneze vreodată pe acelaşi teren şi fără să-i ofere soluţii deja existente sau precise. Considerându-i pe clienţi deja experţi, arta coaching-ului, de întreprindere şi nu numai, constă în a-i ajuta pe aceştia să facă progrese în propriul lor domeniu. Clienţii trebuie îndrumaţi astfel încât să găsească singuri soluţii de ameliorare, fără a li se propune şi fără a face nimic în locul lor.
Postura coach-ului este deci, în mod fundamental, o postură de maximă „delegare”. Tocmai prin aceasta, postura coach-ului poate oferi elemente de dezvoltare pentru manageri, ajutându-i să devină manageri-coach-i într-un context de delegare.
Un coach îşi poate eventual ajuta clientul să diagnosticheze sau să constate, să reflecteze, să proiecteze, să vizualizeze, să conceapă, să programeze, să implementeze, să urmărească, să-şi măsoare rezultatele şi s-o ia de la capăt, fără însă a hotărî vreodată în locul lui. Uneori, simpla sa prezenţă, simpla sa privire provoacă şi stimulează progresul clientului său.
În afară de cazul în care şi-a greşit meseria sau vrea să se transforme în instructor, coach-ul unui tenismen de performanţă nu pune deci niciodată piciorul pe terenul de tenis şi nu loveşte mingea. Clientul este acela care decide şi acţionează, deoarece clientul este stăpân pe domeniul lui. La fel stau lucrurile şi într-o întreprindere.
Coaching-ul este o acompaniere ''live, centrată pe acţiunea clientului.
Coach-ul unui sportiv de performanţă acompaniază evoluţia comportamentului clientului său individual sau colectiv pe teren. Coach-ul de sportivi observă jocul clientului, apoi îndrumă dezvoltarea acestuia, implementarea unor gesturi corective şi a unor strategii mai performante live. Într-o întreprindere, deşi rareori se întâmplă aşa, ar putea fi la fel!
Mulţi coach-i de întreprindere nu-şi văd niciodată clienţii operând „live”, în contextul lor profesional, ci îi primesc mai degrabă confidenţial, într-un context îndeobşte considerat ca fiind „neutru” sau protejat în raport cu munca de zi cu zi a clientului,
1. pentru a le permite să-şi expună limitele verbal, analogic sau metaforic şi
2. pentru a-i ajuta să elaboreze noi opţiuni, pe care le vor fi implementa ulterior în întreprinderea lor.
Să ne imaginăm un coach de tenis sau de golf care nu-şi vede niciodată clientul jucând în competiţii reale, sau îl vede cel mult pe video. Coach-ul îşi va pune clientul să vorbească despre ultimul său joc, apoi îl va îndruma în găsirea de ameliorări pentru următoarea competiţie, fără să se ducă niciodată să-l vadă în focul acţiunii.
În întreprindere, mai toţi coach-ii operează totuşi „decalat”. Unii nu-şi văd niciodată clienţii în plină activitate. Justificarea acestei maniere de a opera rezidă în protejarea clientului sau a imaginii lui. De asemenea, aceasta îi permite coach-ului să se proteje pe sine, punând o anume distanţă între practica lui şi realitatea operaţională a clientului. Acelaşi lucru îi permite, poate, să-şi menţină o anumită zonă de confort personal.
Acest mod de a opera pare mai degrabă moştenit dintr-un context terapeutic sau de dezvoltare personală practicată „în cabinet”, decât din îndrumarea unor profesionişti în dezvoltarea performanţei lor în meserie, în cadrul real al întreprinderii lor.
În coaching-ul de echipă, coaching-ul „live” se face în cadrul unor secvenţe reale de muncă în echipă, chiar în sânul întreprinderii. De reţinut că multe „coaching-uri” de echipă constau astăzi în a ieşi „la iarbă verde”, pentru a însoţi echipele în stagii de învăţare „în afara cadrului de muncă obişnuit”. Atare prestaţii seamănă al naibii de bine cu aşa-zisele seminare de „coeziune de echipă” sau de „team building” de altădată. Azi, aceste produse nu prea mai sunt „la modă”.
În întreprindere, coaching-ul individual sau de echipă are de căştigat de pe urma contextului de „stagiu de învăţare”. Căci un stagiar lucrează „live” şi pe tărâmul real al meseriei lui mai degrabă decât într-o sală de curs sau pe un alt teren, „neutru”. Stagiarul este însoţit de o persoană centrată pe dezvoltarea competenţei şi performanţei lui profesionale. Această persoană ar putea fi un coach de întreprindere.
Pentru a urma şi mai mult practica reală a coaching-ului pentru „sportivi” şi aplicarea ei în întreprinderi, poate că este util să provocăm tot mai multe situaţii de îndrumare „în direct” sau „live”, pe teren, în cadrul real şi în complexitatea întreprinderii. Opţiunile care operează în acest sens sunt numeroase, uneori preexistente, şi cer un plus de curaj creativ din partea coach-ilor de întreprindere.
Putem, de pildă, îndruma în cadrul unui coaching „live” pregătirea şi desfăşurarea unor convorbiri destinate fixării de obiective, a unor discuţii anuale, a unor interviuri în vederea angajării, a unor negocieri comerciale, a unor prezentări informative, a unor conversaţii telefonice, a unor „solemnităţi” anuale, a unor tratative, a unor luări de cuvânt în public, a unor şedinţe de echipă, a unor reuniuni de reţea, a unor întruniri ale comitetelor de conducere, a unor prestaţii formative (îndrumarea prin coaching a unui formator), a tuturor situaţiilor de învăţare la locul de muncă, a prestaţiilor de expertiză şi de consultanţă, a tuturor situaţiilor de contact cu clientul etc.
După cum se observă din această listă parţială, opţiunile de dezvoltare a coaching-ului „live” în întreprindere sunt numeroases şi, din păcate, încă prea puţin exploatate. Partea bună este aceea că potenţialul de dezvoltare al acestui tip de coaching este enorm.
- Se cuvine să subliniem că o bună parte din procesele de supervizare de coach-i de întreprindere care concură în formarea lor continuă întăresc acest cadru de referinţă de lucru mai curând „decalat” decât „live”. Aceasta consolidează cadrul de referinţă al coaching-ului „decalat” (v., pe situl de faţă, articolul consacrat supervizării).
- Tot astfel, unele organizaţii profesionale de coach-i validează practica unui coach de întreprindere fără să-l vadă sau audă lucrând nici „live”, nici în înregistrări viedo sau audio. În cursul unei examinări, validarea profesionalismului unui coach se face numai prin ascultarea cu atenţie a relatării coach-ului respectiv, care-şi descrie practica, „decalat”.
Coaching-ul este un demers de îndrumare de durată.
În afara cazului în care coach-ul unui sportiv sau al unei echipe de sportivi de performanţă dovedeşte o incompetenţă flagrantă, rareori se întâmplă ca un client să facă apel la un coach pentru un singur meci. În general, un contract de coaching este un contract de durată şi prevede îndrumarea pe parcursul unui sezon, al unui an întreg sau al mai multor ani.
Acest criteriu de definire ne permite, de exemplu, să deosebim coaching-ul de echipă de alte operaţiuni mai punctuale, de „team building” sau de „coeziune de echipă”, care seamănă mai degrabă cu nişte stagii intensive, între patru pereţi şi centrate pe o temă limitată, decât cu o adevărată îndrumare operaţională, făcută în timp, până la obţinerea unor rezultate tangibile şi mulţumitoare.
De reţinut, de asemenea, că un client nu face apel la un coach sportiv numai pentru a rezolva o problemă punctuală sau pentru a „scăpa” de un simptom, ci pentru a fi îndrumat într-un progres centrat pe îmbunătăţirea rezultatelor sale măsurabile, pe termen cel puţin mediu şi, de multe ori, pe o durată mult mai lungă. Un adevărat coaching sportiv sau de întreprindere este aşadar o acompaniere de durată, până la obţinerea unor rezultate de performanţă.
În întreprindere, acest lucru ne permite să afirmăm că multe cereri de coaching pornesc de la preocupări prea puţin strategice şi care ţin de rezolvarea pe termen scurt a unor probleme sau a unor „simptome” percepute ca nişte factori punctuali de disconfort sau de ineficienţă.
În astfel de cazuri, va fi deci vorba mai degrabă de nişte simple contracte de „reparaţii’ decât de nişte adevărate strategii centrate pe dezvoltarea de performanţe durabile. Eventualul avantaj al solicitării unui coach pentru acest gen de operaţiuni ar putea consta în a urmări intervenţia pe termen scurt printr-un demers de coaching mai ancorat în timp şi mai centrat pe dezvoltarea performanţei. Pentru o simplă „reparaţie”, un sportiv ar face probabil apel la un kinetoterapeut; tot astfel, într-o întreprindere, un client ar face mai degrabă apel la un consultant sau la un expert.
Concluzii
Este evident că, în întreprindere, discursul despre coaching-ul individual şi de echipă evocă adeseori dezvoltarea performanţelor măsurabile ale clientului. Acest discurs este, desigur, o moştenire a cadrului de referinţă propriu coaching-ului de sportivi de performanţă. Este tot atât de evident că, în practica multor coach-i de întreprindere răzbate influenţa unor cadre de referinţă adesea complementare şi, nu o dată, contradictorii în raport cu o autentică abordare de coaching, şi care provin din curente foarte diferite.
Observăm astfel că practica coaching-ului de întreprindere se sprijină adeseori pe moduri de a opera proprii experţilor, sau specifice terapiei, managementului sau leadership-ului, dezvoltării personale, consultanţei, formării, team-building-ului, coeziunii de echipă ş.a.m.d.
Aceste diferite moşteniri de origini foarte diverse sunt, desigur, foarte utile şi, uneori, chiar indispensabile celui care doreşte să devină un coach cu adevărat performant. Este de ajuns să ne imaginăm potenţialul de competenţă pe care l-ar putea avea un coach fost patron de întreprindere, cu un trecut de expert în mai multe domenii, fost practicant al terapiei de dezvoltare personală şi, de ce nu, sportiv de performanţă în tinereţe? Deşi se poate sprijini pe bogatele experienţe acumulate în trecut, pentru a reveni la esenţa coaching-ului centrat pe dezvoltarea performanţei măsurabile a clientului, el va trebui totuşi să se „dezveţe” de multe reflexe dobândite de-a lungul timpului.
Acest lucru este valabil pentru mulţi coach-i de întreprindere. Pe de o parte, trebuie să punem sub semnul întrebării anumite automatisme devenite ritualuri familiare, anumite moduri de operare devenite obişnuinţe confortabile, anumite certitudini, păguboase prin aceea că înăbuşă orice frământare interioară. Fiecare va trebui să-şi întocmească propria listă şi să opereze schimbări acolo unde crede că este nevoie.
Pe de altă parte, inspirându-ne din sportul de performanţă şi din alte abordări centrate pe dezvoltarea performanţelor, trebuie să experimentăm şi să implementăm noi abordări şi metodologii de coaching de întreprindere, axate pe extraordinarul potenţial de reuşită al clienţilor noştri. Numai şi numai prin această voinţă de transformare vom deveni, la rându-ne, adevăraţi profesionişti ai îndrumării performanţei şi reuşitei clienţilor noştri.
Traducere în limba română de L. Zoicaş