Coaching & Consulting Network

Contractul trilateral aduce în scenă mai mulţi actori, în negocierea unor parteneriate „complexe” din cadrul unor sisteme cum ar fi familiile sau organizaţiile. Interacţiunile transpuse în fapt de aceste contracte care implică mai mult de două persoane sau entităţi vehiculează adesea o „încărcătură” personală şi strategică deloc neglijabilă.

Noţiunea de contract trilateral ilustrează cum nu se poate mai bine complexitatea multor acorduri care pun în relaţie un coach, o „persoană de contact” sau un comanditar, şi o „ţintă desemnată” sau un viitor client.

Textul de mai jos oferă o serie de explicaţii menite să clarifice complexitatea strategică a acestui tip de relaţie contractuală trilaterală. El trimite la câteva noţiuni teoretice care-şi au originea în Abordarea sistemică, precum şi la noţiunea de contract trilateral din Analiza tranzacţională, dezvoltată pentru prima oară de către Fanita English.

De reţinut că prezentarea de mai jos diferă întrucâtva de cea pe care o propune Fanita English. Versiunea originală era mai potrivită pentru a ilustra relaţia triunghiulară dintre un asistent social sau un terapeut, un judecător şi beneficiarul unei îndrumări terapeutice prescrise pe cale judecătorească. Modelul propus mai jos este mai adaptat la contextul întreprinderilor şi priveşte mai degrabă contractele de formare, de consultanţă, de coaching etc.

Să ne imaginăm mai întâi că un superior ierarhic sau un reprezentant al departamentului de Resurse umane dintr-o întreprindere doreşte să-i încredinţeze unui „coach” sau unui consultant o misiune cu caracter de coaching, de formare sau de consultanţă în beneficiul unui „terţ” (care poate fi un individ sau o echipă) din întreprinderea respectivă.

Cele trei roluri înfăţişate mai sus pot fi înlocuite, după caz, cu altele, în cadrul unor situaţii triunghiulare analoage cu cea evocată.

• În mod obişnuit, reprezentantul departamentului de Resurse umane este „persoana de contact” sau „comanditarul”. Acest rol poate fi jucat de către un cumpărător, un factor de decizie sau un superior ierarhic.
• După caz, consultantul sau „coach”-ul poate fi un formator, un expert, un consilier, un furnizor intern sau extern etc.
• „Terţa persoană” sau „ţinta” poate fi un angajat, un funcţionar, sau un colectiv, de pildă o echipă, „baza”, un nivel ierarhic subaltern, o reţea, un corp profesional, un grup de experţi, un auditoriu etc.

În deschiderea acestei discuţii şi pentru a propune o reflecţie asupra relaţiilor triunghiulare dintre categoriile de actori enumerate mai sus, vă propunem următoare configuraţie: un triunghi, în ale cărui vârfuri este poziţionată câte o categorie de actori.

Această configurare a triunghiului ilustrează diferenţele dintre coach, consultant, formator sau expert în calitatea sa de „extern” (reprezentată prin linia punctată) şi ceilalţi doi actori, care fac parte integrantă din contextul comun al întreprinderii respective. La rândul ei, latura verticală care leagă între ele persoana de contact şi ţinta ilustrează relaţia lor ierarhică originară (persoana de contact ocupă o poziţie superioară în raport cu ţinta).  

Desenat astfel, contractul trilateral ilustrează complexitatea relaţiilor ce pot apărea prin întâlnirea dintre aceste trei roluri. Simplificând, în contextul obişnuit al coachingului „prescris”, lucrurile se prezintă astfel: reprezentantul departamentului de Resurse umane apelează la un coach, cerându-i să acompanieze o terţă persoană sau echipă printr-un demers de coaching de mai scurtă sau mai lungă durată.

Observăm că, în situaţia dată, laturile tringhiului schematizează trei relaţii sau interfeţe pe care le vom numi, în ordine cronologică, „X” (relaţia Contact-Ţintă), „Y” (relaţia Contact-Consultant) şi „Z” (relaţia Consultant-Ţintă).

Relaţia „X” le preexistă celorlalte două, corespunzând contextului instituţional şi, adeseori, structurii întreprinderii dinainte de sosirea coach-ului sau consultantului. În reprezentarea contractului trilateral, această relaţie se înscrie de multe ori într-o legătură ierarhică sau de subordonare, în măsura în care „Contactul” conduce sau controlează „Ţinta” mai mult sau mai puţin direct, sau reprezintă persoanele absente care îndeplinesc acest rol ierarhic.

Relaţia „Y” este cea care se produce „în timp real” pentru coach, consultant sau furnizor, atunci când acesta este solicitat de către „Contact”. La nivelul cel mai simplu, „Contactul” îi adresează coach-ului o cerere relativ detaliată pentru o terţă persoană, absentă (cel puţin la început) de la această primă întâlnire. Cum cererea respectivă va constitui baza contractului de prestare de servicii, este foarte posibil ca, de multe ori, coach-ul să-l considere pe „Contact” adevăratul său client.

Relaţia „Z” dintre coach şi „Ţintă” se produce ultima, dar ea face obiectul adevăratei activităţi – cel puţin aşa cum este aceasta percepută de către persoana de contact. Relaţia „Z” are loc atunci când coach-ul, consultantul sau furnizorul îşi efectuează eventualul diagnostic prealabil sau îşi pune în practică intervenţia negociată cu persoana de contact.

Să reţinem că orice contract trilateral are la bază trei relaţii consecutive care apar fiecare numai între câte două persoane. În mod obişnuit, fiecare relaţie binară are loc în absenţa celui de-al treilea actor. În aceste condiţii, partenerul absent îşi poate închipui că, în cadrul relaţiei care-i scapă, există o formă de coaliţie secretă. Pentru actorii terţi ai oricărui contract trilateral, relaţiile ascunse fac adeseori obiectul unor preocupări, al unor presupuneri sau al unor „fantasme”. Schema de mai jos ilustrează prezenţa şi natura acestor trei tipuri de închipuiri sau de „fantasme”.

Să reţinem că aceste trei pete oarbe şi supoziţiile care le însoţesc pot fi percepute în moduri foarte diferite, după cum partenerul absent ocupă o poziţie „înaltă”, de superioritate în raport cu ceilalţi doi, sau o poziţie „joasă”, care-l va face să manifeste sau să se simtă în inferioritate.

Consultantul sau coach-ul nu ştie ce tip de relaţie întreţin contactul şi ţinta înainte de sosirea sa în mediul lor (relaţia „X” de mai sus). El îşi poate imagina că, în această relaţie prestabilită şi istorică, există o formă de coaliţie conştientă sau inconştientă, care se sprijină pe cultura internă a unui sistem din care el nu face parte. Îşi poate închipui, de pildă, că cei doi membri ai organizaţiei sunt deopotrivă reticenţi şi rezistenţi faţă de orice formă de influenţă venită din afară. Perceperea de către coach sau consultant a acestei coaliţii sau înţelegeri îmbracă forma unei „fantasme de complicitate”.

Fantasma de complicitate este uneori confirmată prin aceea că orice coach sau consultant află cu întârziere anumite informaţii vitale pentru buna desfăşurare a misiunii lui, informaţii pe care, ca din întâmplare, ceilalţi doi „vor fi uitat” să i le comunice.

Tot astfel, ţinta nu cunoaşte cu adevărat spiritul şi chiar conţinutul detaliat al contractului încheiat între coach sau consultant şi persoana de contact internă (relaţia „Y” de mai sus).

„Ţinta” ar putea manifesta suspiciune faţă de înţelegerea dintre ei şi faţă de eventuala existenţă a unei coaliţii, a unei manipulări indirecte sau a unor obiective organizaţionale contrare intereselor sale. Această teamă sau suspiciune în raport cu relaţia „Y” corespunde „fantasmei patronale” a ţintei. 

De reţinut că simplul fapt că „ţinta” este desemnată ca atare de către persoana de contact din interiorul organizaţiei se bazează pe un diagnostic care a stabilit o „nevoie” sau o miză în absenţa sa sau fără acordul său explicit. Experienţa pare să confirme că multe „ţinte” ale unor acţiuni de formare, de consultanţă sau de coaching sunt întrucâtva nişte „ţapi ispăşitori” pe care se aruncă vina pentru anumite disfuncţii organizaţionale a căror natură este sistemică şi de a căror apariţie sunt responsabile multe alte persoane.

De aceea, pentru „ţintă”, faptul însuşi că un coach sau un consultant se ocupă de cazul său poate fi dovada că acesta din urmă aderă la un diagnostic care-i este dezavantajos şi pe care ea nu-l acceptă în totalitate.

La rândul lui, „contactul” intern, reprezentant al conducerii, nu este în general martor direct al relaţiei care se instaurează ulterior între coach sau consultant şi ţinta desemnată. „Contactul” s-ar putea teme de producerea unor derapaje care ar putea prejudicia strategia sau obiectivele întreprinderii, respectarea statutului ierarhiei sau bunul mers al intervenţiei stabilite prin contract. Această mefienţă a „contactului” în raport cu consultantul şi cu ţinta aflaţi în relaţia „Z”, care îi scapă, se numeşte „fantasma de subversiune”.

Atunci când un contact urmăreşte foarte îndeaproape relaţia dintre coach şi ţintă, se arată preocupat de buna desfăşurare a demersului sau ajunge chiar să conteste respectarea contractului, acest lucru poate însemna că mizele fantasmei lui „de subversiune” sunt destul de importante.

Cele trei „pete oarbe” şi cele trei fantasme ce le corespund indică zonele care trebuie ţinute sub supraveghere în momentul încheierii unui contract trilateral. Aceste precizări referitoare la relaţiile „ascunse” sau „nevăzute” din contractul trilateral permit, de asemenea, elaborarea unor strategii de protecţie sau de eficienţă pe care orice coach vigilent va putea să le pună în aplicare, dacă va fi cazul. Iată câteva astfel de strategii care ar putea face parte integrantă din orice contract de coaching individual:

• O cât mai mare transparenţă, asigurată prin contracte scrise, întocmite cu acordul tuturor părţilor interesate.
• Evitarea întâlnirilor dintre coach şi contact sau reprezentantul conducerii în absenţa ţintei, încă de la începutul activităţii de coaching propriu-zise.
• Numeroase „bilanţuri”, scrise, făcute cu participarea tuturor celor interesaţi, de-a lungul întregii activităţi de coaching.
• Organizarea de întâlniri tripartite, cât mai dese, cel puţin la începutul şi la finele demersului, precum şi ori de câte ori apare necesitatea unei modificări a contractului.
• Stabilirea unor clauze contractuale care să implice persoana de contact şi conducerea într-o serie de acţiuni concrete şi măsurabile, menite să asigure aşteptata reuşită a „ţintei”.
• Stabilirea unor clauze contractuale precise în legătură cu ceea ce li se va comunica tuturor şi ceea ce va rămâne confidenţial din munca întreprinsă cu „ţinta”.

Multe contracte trilaterale sunt mai complexe decât modelul descris mai sus. Trebuie avuţi în vedere şi alţi actori absenţi:

• Coach-ul, consultantul sau formatorul poate fi altcineva decât persoana care a negociat iniţial contractul; el poate fi un subcontractant sau subordonatul unei organizaţii care i-a delegat misiunea. În astfel de cazuri, el poate constata că situaţia de pe teren nu corespunde pe de-a-ntregul cu cea care i-a fost descrisă sau cu anumite clauze contractuale.
• „Ţinta”, la rândul ei, poate ocupa o poziţie ierarhică superioară în raport cu anumite persoane sau cu o echipă care să se fi aflat chiar la originea solicitării de coaching. Aceşti „beneficiari absenţi” aşteaptă şi ei rezultatele demersului şi pot fi consultaţi pentru a-i evalua efectele.
• „Contactul” se poate afla şi el sub presiunea propriilor lui superiori ierarhici. Demersul de coaching sau de consultanţă poate face atunci obiectul unor mize care-l depăşesc şi care ar putea avea o influenţă ulterioară determinantă.

Într-un astfel de context, deopotrivă obişnuit şi complex, coach-ului sau consultantului îi vine uneori greu să decidă cine anume trebuie considerat adevăratul client. La o asemenea întrebare, două răspunsuri sunt posibile:

• Coach-ul poate ţine cont de faptul că este plătit de conducere, care defineşte viziunea, misiunea, obiectivele, scopurile şi mijloacele organizaţiei. Ca urmare, ultimul cuvânt îl va avea de spus actorul plasat pe cea mai înaltă treaptă ierarhică. SAU
• Coach-ul sau consultantul va avea în vedere că „ţinta desemnată” şi eşaloanele inferioare ale sistemului sunt cele mai competente în a-şi defini adevăratele nevoi. Plasându-se în acest cadru de referinţă, coach-ul va considera că ultimul cuvânt în definirea obictivelor coachingului le revine acestor actori.

Adeseori, alegerea este determinată şi de preferinţele sau de profilul personal al coach-ului sau consultantului. Unii se vor identifica mai degrabă cu angajatul sau cu ţinta desemnată, alţii, cu conducerea organizaţiei şi cu factorii de decizie.

Oricare din aceste opţiuni prezintă riscul de a trece drept incompetent în ochii celeilalte jumătăţi a sistemului. Astfel, coach-ii care se plasează de partea superiorilor ierarhici îşi vor pierde credibilitatea în rândurile personalului, iar cei care trec de partea personalului vor fi priviţi cu suspiciune de către membrii conducerii. „De ce parte să ne plasăm atunci când vrem să ne definim strategia de coaching?” este deci o întrebare greşită.

Un răspuns sistemic din partea coach-ului constă în a considera că el se pune în slujba sistemului, şi nu doar a unora dintre membrii acestuia. Fiecare actor semnificativ din cadrul organizaţiei trebuie perceput de către coach ca reprezentând organizaţia în întregul ei, dincolo de orice interese individuale sau personale.

De aceea, dacă ajunge să ia în considerare răspunderea unei anumite persoane într-o chestiune de ordin organizaţional, coach-ul trebuie să ia imediat în considerare şi răspunderea tuturor celorlalţi actori semnificativi implicaţi în respectiva chestiune. Dacă ajunge să exprime laude la adresa unui actor sau a unei realizări, coach-ul trebuie să sublinieze de îndată şi rolul tuturor celorlalţi în obţinerea succesul respectiv. Această strategie constă în a lucra permanent nu cu persoane, ci mai degrabă cu interfeţe şi nu cu indivizi, ci cu întregul sistem.

În încheierea acestui articol sumar despre complexitatea mizelor contractelor trilaterale sau „prescrise”, îi invităm pe toţi profesioniştii relaţiilor de acompaniere şi îndrumare – coach-i, consultanţi, formatori etc. – să trateze acest tip de situaţii profesionale cu atenţia cuvenită.

De reţinut că unul dintre principalele mijloace de a înţelege conceptul de contract trilateral este participarea la acţiuni de supervizare individuală sau colectivă. Acest gen de situaţie de „învăţare împreună” a meseriilor de acompaniere şi îndrumare este una din cele mai sigure căi spre profesionalizare.

Vă recomandăm, de asemenea, să consultaţi bibliografia oferită pe acest site şi care cuprinde o serie de lucrări de aprofundare, sau să citiţi textul despre Triunghiul dramatic, spre care trimite linkul de mai jos.