Coaching & Consulting Network

Când cineva abordează subiectul diferitelor moduri de practicare a coaching-ului, întrebarea de la care porneşte se referă în general la diferitele domenii de aplicaţie ale acestei meserii. „Ce înseamnă coaching-ul destinat agenţilor de vânzări? Dar coaching-ul intercultural? Sau life-coaching-ul? Sau cel pentru conducători?” Or, potrivit definiţiei înseşi a coaching-ului, nu pot exista diferenţe între modurile de practicare a coaching-ului în aceste domenii, atât de diferite între ele [1].

Căci, paradoxal, dacă meseria de coach se practică în multe domenii, sau dacă poate fi practicată pentru a îndruma toate faţetele activităţii umane, practica ei rămâne tot coaching-ul.  Cu alte cuvinte, practica unei relaţii de coaching poate rămâne identică, indiferent de domeniul de activitate sau de conţinutul preocupărilor clientului în cauză. De altfel, tocmai în aceasta constă diferenţa dintre coaching şi abordarea proprie expertului, abordare care prezintă adeseori trăsături şi conţinuturi specifice, în funcţie de domeniul de aplicaţie. Ca urmare, putem conchide, pe de o parte, că practica unui expert va reflecta specializarea acestuia într-un domeniu sau altul şi, pe de altă parte, că, întrucât coach-ul poate să nu se specializeze într-un domeniu anume, practica lui nu va fi subordonată vreunui domeniu.

Totuşi, indiferent de domeniul de aplicaţie al coaching-ului, există destule diferenţe în practicarea acestei meserii. Evident, coach-ii se specializează într-un anume tip de practică, în funcţie de preferinţe şi de afinităţi – uneori în mod inconştient. Din felul în care diferiţi coach-i vorbesc despre practica lor, rezultă că aceasta poate îmbrăca multe forme. Acest lucru devine şi mai clar atunci când coach-ii respectivi provin din medii culturale radical diferite. De aici, necesitatea de a face un prim inventar, fie şi incomplet, al diferitelor moduri de a practica meseria de coach. Propunem în cele ce urmează o listă succintă a acestora, precum şi o serie de comentarii izvorâte din reflecţiile şi observaţiile noastre.

Primul criteriu de diferenţiere se referă la calitatea individuală sau colectivă a clientului. În mod tradiţional, în această categorizare distingem cele trei contexte pomenite în titlul de mai sus.

În marea lor majoritate, coach-ii îşi practică profesia pe lângă câte un individ. Acest lucru este valabil atât pentru coaching-ul exercitat în cadrul întreprinderilor sau organizaţiilor, cât şi pentru coaching-ul personal sau „life-coaching”.  S-ar părea deci că practicarea coaching-ului de echipă este mai rară, poate pentru simplul motiv – pur aritmetic – că într-o echipă intră un număr mai mare de indivizi.

Am arătat însă cu alte ocazii că mizele coaching-ului individual diferă de acelea ale coaching-ului de echipă. Ca urmare, putem porni de la principiul că practicarea primului tip de coaching se deosebeşte de practicarea celui de-al doilea.  Obiectivele, contractele, indicatorii rezultatelor, strategiile de coaching, totul poate diferi.

Practicarea coaching-ului de grup, a treia categorie de mai sus, preia, într-o mai mare sau mai mică măsură, elemente de la celelalte două tipuri de practică. Grupul este, prin definiţie, un colectiv de indivizi neconstituit în echipă. Obiectivele membrilor unui grup nu sunt colective, participarea lor la grup este relativ efemeră, angajamentul lor faţă de grup este mai slab decât ne-am aştepta din partea membrilor unei echipe ş.a.m.d.

În consecinţă, coaching-ul de grup este adesea o formă de coaching individual efectuat în cadrul unui colectiv relativ efemer. De la caz la caz, practica, contractul, rezultatele, strategiile de coaching etc. preiau câte ceva de la celelalte două categorii, adică de la coaching-ul individual şi de la cel de echipă.  Se poate ajunge însă şi la o practică specifică, mai ales din partea coach-ilor care ar privilegia abordarea de tip coaching colectiv.

Înainte de a trage concluzii cu privire la această categorie de practici, se cuvine să precizăm că am făcut arbitrar abstracţie de alte subtilităţi care s-ar putea înscrie în acelaşi ansamblu. Am putea include aici practicarea specifică a coaching-ului „de perechi” de clienţi, de pildă în cazul unor parteneriate profesionale în doi, sau a coaching-ului de cuplu, în viaţa privată. Acest mod de practicare a coaching-ului este specific în măsura în care se înscrie adeseori în acompanierea/îndrumarea unei relaţii mai mult sau mai puţin polarizate dintre două entităţi aflate într-un raport de colaborare şi/sau de opoziţie.

Acestă reflecţie pe marginea unui mod specific de practicare a coaching-ului pentru parteneri profesionali sau pentru cupluri ne poate determina să ne punem o serie de întrebări pornind de la care abordările sau strategiile proprii acestui context pot evolua.  De ce n-am avea în vedere practicarea acestui tip de coaching de către o echipă formată din doi coach-i? De ce nu ne-am gândi la utilitatea unei anumite forme de alternanţă în timp, în care coach-ul (sau coach-ii) şi-ar vedea clienţii respectivi singuri, apoi împreună, cu o anume ritmicitate determinată astfel încât să faciliteze demersul? Dacă o atare configuraţie de client este recunoscută ca fiind o practică specifică, s-ar putea că specializarea să permită acestei forme de coaching o evoluţie originală.

Am putea de asemenea vorbi despre coaching-ul pentru întreprinderi şi organizaţii constituite dintr-un ansamblu de echipe sau, mai bine zis, din „echipe de echipe”. Complexitatea practicării coaching-ului cu astfel de ansambluri largi necesită strategii mult diferite de cele la care recurge un coach care are de-a face cu un client de talie mai redusă, mai uşor de gestionat şi ale cărui criterii geografice sunt mai „locale”. În acest mod de practicare a coaching-ului, se întâmplă foarte adesea ca mai mulţi coach-i să fie implicaţi, constituind, la rândul lor, un fel de „echipă pusă în slujba unor echipe”.

În acest caz, configurarea echipei de coach-i va avea, în mod cert, o mare influenţă asupra rezultatului scontat din partea clientului organizaţional. Căci cadrul de referinţă, modurile de operare, procesele informative şi decizionale etc. ale echipei de coach-i sunt tot atâţia factori care vor influenţa în foarte bună măsură rezultatul ei colectiv. Cu toate acestea, în lumea coaching-ului încă nu există o recunoaştere oficială a practicării unui „coaching pentru organizaţii”, şi nici o adevărată formalizare a modului sau modurilor în care ar putea funcţiona o echipă de coach-i pe lângă un astfel de client colectiv.

Revenind la inventarul nostru şi pentru a completa această categorizare a modurilor de practicare a coaching-ului, poate că ar fi bine să ne gândim la un ansamblu „sistemic”, mai mult sau mai puţin continuu, care ar spori în complexitate printr-o evoluţie de la individual la cuplu, apoi la echipă şi, în final, la organizaţie. Acestă gamă ar putea include, la un moment dat, practicarea coaching-ului „în grup” (ceva mai puţin sistemic).

Când abordăm diferitele moduri de practicare a coaching-ului, constatăm că unii coach-i preferă să opereze „live”, iar alţii, „decalat”. Diferenţele dintre aceste două practici sunt enorme şi privesc întregul cadru de referinţă al coach-ului, postura, abordarea, instrumentele şi strategiile lui, precum şi tipurile de rezultate ale clienţilor.

Coaching-ul „live” sau „in situ” are loc atunci când coach-ul este prezent la activitatea operaţională a clientului. Coach-ul îşi însoţeşte clientul pe teren şi îl vede lucrând, jucând tenis, vânzând, cântând la un instrument sau interacţionând cu mediul ambiant, în contextul său operaţional real. Coaching-ul „decalat” are loc atunci când coach-ul îşi practică profesia într-un loc „neutru”, protejat, sau în afara cadrului obişnuit de lucru, de viaţă sau de practică operaţională a clientului său. Acest tip de coaching se poate efectua într-o sală de antrenament, pe un teren ad-hoc sau în cabinetul coach-ului.

Ca să ne dăm întrucâtva seama de diferenţa reală dintre aceste moduri de practicare a coaching-ului, să reţinem că, în general, coaching-ul sportiv se practică mai mult „live”, pe când cel de întreprindere se face mai degrabă „decalat”. Pe de altă parte, în sport ca şi în cadrul organizaţiilor, coaching-ul individual se face de cele mai multe ori „decalat”, pe când cel de echipă are loc mai degrabă „live”.

Aceste două moduri de practicare a coaching-ului sunt fundamental diferite. Cel „live” vehiculează mize mai importante, cel decalat oferă un plus de protecţie. Coaching-ul „live” cere mai multă implicare din partea atât a clientului, cât şi a coach-ului, pe când cel „decalat” este mai puţin solicitant. Coaching-ul „live” permite o abordare mai directă, şi chiar o confruntare; cel „decalat” permite ceva mai multă creativitate şi experimentare.  Oricum, ambele forme necesită din partea coach-ilor abordări, instrumente, strategii şi specializări relativ diferite.

Unele definiţii ale coaching-ului – dintre cele mai oficiale – precizează că practicarea coaching-ului înseamnă o îndrumare de durată. În acest sens, mulţi coach-i individuali se înscriu într-un demers ce cuprinde un pachet (care poate fi reînnoit) de opt până la douăsprezece şedinţe eşalonate pe o perioadă variabilă, de patru luni până la un an sau mai mulţi. În acest mod de practicare a coaching-ului, numărul, ritmul şi durata şedinţelor contează mai puţin, câtă vreme sunt stabilite prin contract, adică negociate şi decise de comun acord cu clientul.

Există însă şi practici care ies din acest cadru de referinţă. Un exemplu îl constituie practicarea coaching-ului „scurt” în cadrul căruia, în funcţie de practician, una sau două şedinţe, nu neapărat foarte lungi, pot fi de ajuns pentru a se obţine rezultate mai mult decât mulţumitoare. Această abordare moşteneşte, bineînţeles, cadrul de referinţă al „terapiilor de scurtă durată”, în care se pune accentul pe căutarea şi implementarea imediată de soluţii de către client. În această abordare centrată pe atingerea unor obiective foarte precise, poate fi de ajuns şi o singură şedinţă, însoţită uneori de o scurtă întâlnire de control – un fel de bilanţ.

Prima abordare, cea de durată, privilegiază relaţia cu clientul şi evoluţia acestuia, în vreme ce cea de-a doua urmăreşte mai degrabă pătrunderea rapidă în cadrul lui de referinţă.  Prima poate fi considerată mai protectivă, dar lentă, iar a doua, mai perfomantă, dar deranjantă. Oricum, cele două abordări ţin de moduri foarte diferite de practicare a coaching-ului. Se pare că aceste două „tipuri” sau moduri de practicare a coaching-ului sunt diametral opuse în ceea ce priveşte cadrul de referinţă al coach-ilor în cauză (şi deci şi al tipurilor lor de clienţi), instrumentele lor, rezultatele, contractele ş.a.m.d.

Se cuvinte să subliniem că, în întreprindere, contextul general face ca diferitele formări şi intervenţii de scurtă durată să nu fie considerate acţiuni de coaching. În coaching, acompanierea/îndrumarea se face aproape întotdeauna în timp şi printr-o serie de controale prevăzute prin contract, încă de la începutul demersului. Acest lucru nu ia în considerare coaching-ul „scurt”, când o singură şedinţă foarte concentrată poate duce la rezultate convingătoare, imediate şi durabile.

Această reflecţie deschide dezbaterea asupra posibilităţii de a lua în calcul şi alte demersuri de coaching mai neobişnuite şi care ar urmări atingerea unor obiective diferite. Bunăoară, de ce nu ne-am imagina un proces de coaching de cinci şedinţe eşalonate pe cinci luni, fiecare îndrumată de un alt coach şi în cadrul cărora fiecare coach ar practica o abordare „scurtă”? Creativitatea practică i-ar permite coaching-ului să-şi lărgească orizonturile şi să nu rămână în nişte făgaşe prea adânci, care l-ar împiedica să evolueze. 

Pentru mulţi coach-i, o preocupare centrală o constituie dobândirea deprinderii de a negocia şi de a urmări contracte trilaterale. Acest lucru dovedeşte că ei încearcă să dezvolte excelenţă în practicarea coaching-ului „prescris”. Alţi coach-i practică zi de zi un coaching cu mize diferite, mai directe, deoarece clientul îşi prescrie singur demersul. Existenţa unui contract trilateral, cu un terţ mai mult sau mai puţin absent sau prezent pe parcursul demersului aduce, inevitabil, un plus de complexitate în practica oricărui coach.

Se pare că unii coach-i practică mai ales coaching-ul prescris de terţi, în vreme ce alţii s-au specializat în demersuri în care clientul solicită el însuşi coaching-ul. Aşa se face că aceste două tipuri de coaching sunt uneori practicate în mod aproape exclusiv. Oricum, aceste două tipuri de practică decurg, evident, din tipuri de contract, mize, moduri de operare şi preocupări deontologice relativ diferite. Altfel spus, practicarea unuia sau altuia din aceste două tipuri de coaching se înscrie în cadre de referinţă fundamental diferite.

Mai există o diferenţă în practicarea coaching-ului, observată mai ales în arta coaching-ului individual. În unele ţări, printre care se numără şi Franţa, sau în anumite culturi, mai ales în cele latine, practicarea coaching-ului prin telefon este mai rară. În alte contexte culturale, de exemplu la anglo-saxoni, ori printre coach-ii sau clienţii internaţionali, coaching-ul telefonic devine uneori norma dominantă.

Este limpede că aceste diferenţe privitoare la mijlocul de comunicaţie folosit în coaching implică practici diametral opuse. În fiecare dintre ele, instrumentele coach-ului, postura lui, echipamentul, organizarea, contractele, tipurile de clienţi, abordarea comercială etc. sunt relativ specifice, uneori greu de transpus în celălalt context.

Spre deosebire de coaching-ul telefonic, coaching-ul „faţă în faţă” necesită fie o proximitate geografică între coach şi clientul său, fie un timp de deplasare relativ costisitor pentru unul sau pentru celălalt. Coaching-ul „faţă în faţă” oferă informaţii vizuale utile sau auxiliare, după cum telefonul poate intensifica sau exacerba dimensiunea auditivă.  Coaching-ul „faţă în faţă”, „live” sau la client, furnizează o sumedenie de informaţii periferice; cel prin telefon îi permite atât coach-ului cât şi clientului să se concentreze asupra a ceea ce este esenţial.

Totodată, coaching-ul prin telefon li se potriveşte mai bine coach-ilor şi clienţilor aflaţi mai mult în mişcare, pe când cel „faţă în faţă” este adesea preferat de coach-ii şi clienţii mai sedentari. Coaching-ul telefonic se bazează pe şedinţe de cel mult o oră, în timp ce coaching-ul „faţă în faţă” poate dura câte o jumătate de zi şi chiar mai mult.

Astfel, s-ar putea ca practicarea unui coaching „faţă în faţă” să atragă automat un anume tip de clientelă mai previzibilă şi mai puţin zgârcită cu timpul ei, în vreme ce coaching-ul telefonic să fie preferat de coach-i şi de clienţi mai mobili, deprinşi să jongleze cu agende mai încărcate.

Aceste diferenţe în practicarea coaching-ului pot corespunde unor diferenţe culturale, profesionale, de nivel ierarhic sau de anvergură la nivelul clientului etc., care vor privilegia o formă de relaţie sau alta. Este foarte posibil ca un coach care practică numai coachinul „faţă în faţă” sau numai pe cel prin telefon să limiteze drastic profilul clientelei sale.

Nu am vorbit aici decât de cele mai curente sau cele mai evidente două „mijloace de comunicaţie” din coaching. Ar fi bine să inventariem utilizarea în coaching şi a altor instrumente de comunicare, cum ar fi internetul sau e-mailul, eventual prin intermediul sms-urilor.  Ar fi bine să inventariem utilizarea în coaching şi a altor instrumente de comunicare, cum ar fi e-mailul sau, eventual, sms-urile. Am putea măsura astfel influenţa pozitivă sau limitativă pe care folosirea acestor mijloace de comunicaţie le va fi având asupra practicii coach-ului sau asupra profilului clientelei sale.

Deşi pe piaţă există moduri relativ diferenţiate de practicare a coaching-ului, le putem totuşi înscrie în două-trei mari tipuri de obiective, prezente încă din contractul iniţial (în direct sau prescris). O mare categorie de contracte pornesc de la o nevoie de „remediere”: ceva merge prost, cineva are dificultăţi şi/sau trebuie rezolvată o problemă. Această abordare privilegiază definirea, înţelegerea şi rezolvarea unei probleme din trecut în scopul de a face ca lucrurile să „meargă bine” pe viitor.

O altă mare categorie de contracte au la bază o nevoie de „evoluţie sau performanţă”: clientul doreşte să fie îndrumat pentru a atinge un obiectiv de bunăstare sau de performanţă. Această abordare privilegiază dezvoltarea energiei şi a mijloacelor concrete ale clientului, pentru ca acesta să poate atinge un obiectiv de bunăstare sau de performanţă, într-un viitor mai mult sau mai puţin apropiat.

Graniţa dintre aceste două abordări este uneori foarte subţire. Se poate întâmpla ca un contract de performanţă să ascundă o problemă de remediat, sau ca o cerere de remediere să ducă la mize ce ţin de performanţă. Uneori, este mai judicios să ne centrăm pe cadrul de referinţă, pe postura şi instrumentele coach-ului pentru a sesiza o diferenţă reală de practică profesională. Căci unii coach-i par să privilegieze „în mod natural” o anumită postură sau anumite tehnici şi strategii fie de remediere, fie de performanţă, indieferent de cererea clientului şi de context. S-ar putea chiar ca cele două cadre de referinţă şi moduri de practicare a coaching-ului să ducă la rezultate relativ similare.

Putem deci afirma că, deşi este o meserie bine definită, coaching-ul poate fi practicat în nenumărate moduri. Dacă toţi coach-ii utilizează aceleaşi instrumente de comunicare, experienţa lor de zi cu zi poate fi cu totul şi cu totul diferită. Baza coaching-ului se defineşte prin competenţele de ascultare, de interogare şi de acompaniere/îndrumare a clientului printr-un demers contractual şi deontologic. Pornind de la această bază, „practica” de zi cu zi a unui coach poate îmbrăca numeroase forme, ducând chiar, de facto, la specializări relativ diferite.

Trebuie subliniat că aceste moduri diferite de practicare a coaching-ului prezintă, fiecare, demersuri comerciale diferite, clauze contractuale specifice, posturi corespunzătoare, tehnici caracteristice şi instrumente complementare, potenţiale şi limite proprii etc.

Pentru ca fiecare coach să beneficieze de un sprijin în descoperirea, uneori inconştientă, a specificităţii propriei sale practici, ar fi de dorit ca fiecare dintre aceste moduri de practicare a coaching-ului să facă obiectul unei formalizări mai serioasă şi al unor stagii de formare sau de supraveghere relativ specializate.

Pentru că mai sunt multe de învăţat în această meseire minunată.

[1] Acest articol vine în continuarea unui atelier pe această temă, ţinut în cadrul Întâlnirilor I.C.F.F., la Lyon, sâmbătă 9 septembrie 2006, şi porneşte de la darea de seamă întocmită de Odile Dollé, căreia îi sunt profund recunoscător.

Traducere în limba română de Laurentiu Zoicaş

Copyright 2008 www.Metasysteme-Coaching.ro Alain Cardon