Pentru a obtine aceasta pagina in format PDF
Pentru a înţelege prin ce anume se deosebesc coach-ii de întreprindere, trebuie să vedem mai întâi diferitele domenii de aplicare a coaching-ului. Cum meseria de coach de întreprindere provine din cadrul de referinţă al sportului, ea cuprinde aceleaşi domenii de aplicare.
Să ne imaginăm un coach care îndrumă un sportiv de înaltă performanţă într-un demers individual, de pildă un jucător de golf; să ne imaginăm apoi un alt coach, care îndrumă o echipă sportivă, de exemplu o echipă de baschet. Cei doi coach-i practică aceeaşi meserie, dar în domenii de aplicare radical diferite. Primul îndrumă dezvoltarea competenţei sportive a unei persoane singure, în vreme ce al doilea se ocupă de o echipă. Aceste două domenii ale coaching-ului destinat sportivilor sunt foarte diferite între ele.
În întreprindere, aceeaşi diferenţă între domeniile de aplicare explică şi diferenţele dintre competenţele coach-ilor. Unii coach-i de întreprindere îndrumă indivizi, alţii îndrumă echipe. Se cuvine totuşi să precizăm că unii coach-i şi-au dezvoltat competenţe care le permit să intervină în ambele domenii.
- În întreprindere, unii coach-i individuali afirmă că „nu există coaching de echipă”. Aceasta dovedeşte că ei sunt conştienţi că este vorba de o meserie cu totul diferită şi pe care nu o stăpânesc. Tot astfel, ne putem imagina că mulţi coach-i de echipă nu stăpânesc coaching-ul individual.
Să explorăm diferenţele dintre cele două tipuri de coaching, individual şi de echipă. Coach-ul care îndrumă un individ o face pentru a dezvolta competenţa unei persoane, măsurabilă prin evoluţia rezultatelor ei personale. Coach-ul de echipă urmăreşte ca echipa să-şi dezvolte ca ansamblu competenţa, măsurabilă prin evoluţia rezultatelor ei colective.
Ne putem deci imagina că o echipă va face apel la un coach pentru a-şi dezvolta competenţa colectivă şi că, în acelaşi timp, fiecare dintre membrii ei va face apel la alţi coach-i pentru a-şi dezvolta competenţele individuale. Căci, în situaţiile de acest gen, este de preferat să nu se facă apel la acelaşi coach pentru îndrumarea ambelor nivele de competenţă. Coach-ul respectiv s-ar putea încurca în tratarea concomitentă a intereselor personale ale indivizilor şi în cea a intereselor colective ale echipei.
Este evident că dacă, atât în sport cât şi în întreprindere, performanţa individuală este rodul dezvoltării competenţei personale, performanţa colectivă are la origine mai degrabă calitatea cooperării transversale dintre competenţele membrilor echipei. O echipă de baschet va câştiga pe termen mediu şi lung numai dacă membrii ei vor coopera total în implementarea unei strategii colective care să pună în valoare complementaritatea dintre competenţele lor individualle, şi nu dacă fiecare jucător în parte va evolua de unul singur, concentrându-se asupra aplicării riguroase a propriilor sale aptitudini.
La fel stau lucrurile şi într-o întreprindere. Creşterea performanţei colective nu este posibilă decât prin dezvoltarea interfeţelor profesionale dintre membrii unei echipe. Ca şi în sportul de echipă, reuşita depinde mai mult de capacitatea membrilor de a-şi „pasa mingea” la momentul oportun, decât de capacitatea lor individuală de a se remarca de unul singur, bazându-se numai pe propriile sale competenţe.
Aşa se explică faptul că finalităţile coaching-ului individual şi ale coaching-ului de echipă sunt diferite şi, de multe ori, complementare. Finalitatea coaching-ului individual este dezvoltarea performanţei personale, în vreme ce finalitatea coaching-ului de echipă este mai degrabă dezvoltarea de interfeţe performante între membrii unui colectiv structurat sau ai unui „sistem”. Iată de ce coaching-ul de echipă este adesea definit ca fiind o abordare „sistemică”.
- În întreprindere, anumiţi intervenienţi se dau drept „coach-i de echipe” când, de fapt, îndrumă rând pe rând dezvoltarea competenţelor fiecărui membru al echipei, mai degrabă decât dezvoltarea performanţei echipei ca sistem. Această abordare poate duce la rezultate satisfăcătoare, dar va trage mai puţine foloase din creşterea valorii adăugate „sistemice” care poate apărea din interfeţele profesionale devenite mai performante.
În lumea organizaţiilor, un domeniu suplimentar şi ceva mai complex priveşte „coaching-ul de întreprindere”. Este vorba de îndrumarea unui ansamblu de echipe sau a unei „echipe de echipe” în dezvoltarea performanţei sale, măsurabile prin rezultate. Această competenţă de coaching are şi ea un caracter sistemic în măsura în care este centrată pe dezvoltarea performanţei provenite din interfeţe, în cadrul unui sistem al cărui nivel de complexitate este superior aceluia al unei echipe.
Strategiile coaching-ului individual şi ale reuşitei personale sunt şi ele sistemice.
Finalitatea unui coaching centrat pe dezvoltarea unei persoane este, desigur, diferită de a unuia centrat pe dezvoltarea unei echipe, dar această precizare ar putea duce la concluzii pripite. În filozofia şi în practica lor, cele două tipuri de coaching seamănă între ele mai mult decât s-ar crede.
Căci, pentru a se forma şi pentru a reuşi, niciun sportiv individual nu a făcut mari progrese de unul singur. Adeseori, reuşita de unul singur nu se bazează decât pe o „lovitură” oportunistă şi de scurtă durată. Dezvoltarea unei adevărate performanţe individuale are la bază un efort colectiv şi îndelungat. Campionii se dezvoltă în contexte de performanţă măsurându-se cu parteneri tot atât de buni şi chiar mai buni decât ei. Chiar şi în situaţii de competiţie, reuşita unui sportiv ţine adeseori atât de o excelentă gestiune a interfeţelor cu mediul ambiant, cât şi de o dinamică solitară.
Şi în întreprindere, ca şi în sport, faptul de a avea concurenţi (verbul a concura înseamnă „a alerga împreună”) permite fiecărui partener de pe teren să se întreacă (pe sine), fiind în acelaşi timp stimulat de ceilalţi. În lumea întreprinderilor, dacă finalitatea multora este aceea de a-şi îmbunătăţi rezultatele personale, ei vor ajunge mult mai departe, pe termen mult mai lung, dacă o vor face în cooperare cu partenerii şi colegii lor decât dacă vor încerca s-o facă „de unii singuri” sau împotriva celorlalţi.
Ca urmare, în întreprindere, faptul însuşi că o persoană solicită un coaching individual poate fi primul indicator al capacităţii ei de a coopera. În multe cazuri, munca unui coach individual este centrată mai cu seamă pe îndrumarea dezvoltării interfeţelor profesionale ale clientului său individual, pentru a-l ajuta pe acesta să reuşească împreună cu ceilalţi mai mult decât reuşeşte de unul singur. Nu este o chestiune de filozofie convenţională, ci cel mai bun mijloc de a progresa într-un mod mai durabil.
În consecinţă, pentru a fi eficient în finalitatea lui, adică pentru a îndruma cu adevărat un client individual în dezvoltarea performanţei sale personale, coaching-ul individual este, în cea mai mare parte, centrat pe dezvoltarea capacităţii clientului de a coopera, de a lucra în reţea şi de a acorda sprijin altor persoane din anturajul său profesional pentru a obţine, la rându-i, sprijiin din partea lor. Orice ar crede aceia care fac mare caz de anumite exemple de succese aparent solitare, reuşita individuală este rodul unei munci colective, efectuate de întregul sistem profesional, familial şi social care stă în jurul campionului, în umbră.
Acest bilanţ al strategiilor de cooperare, de muncă în colectiv sau „sistemice” ale câştigătorilor şi ale coach-ilor acestora este slab dezvoltată şi, uneori, necunoscută, şi este păcat. Cunoaşterea acestor lucruri ar putea pune în perspectivă multe comentarii de prin presa generalistă, care defineşte coaching-ul individual ca fiind un epifenomen al tendinţei sociologice axate pe individualism şi egoism.
Traducere în limba română de Laurentiu Zoicaş
Copyright 2008 www.Metasysteme-Coaching.ro Alain Cardon