Coaching & Consulting Network

Coachingul este o meserie aparte. El se deosebeşte clar de dezvoltarea personală, de consultanţă, de formare, de terapie etc. Ca urmare, cadrul de referinţă, obiectivele şi mijloacele privitoare la exercitarea lui trebuie formulate în modul cel mai clar înainte de începerea unei relaţii de acompaniere cu un client. Ca şi în cazul tuturor celorlalte meserii, acest lucru se face printr-un prim acord explicit şi contractual.

Acest prim nivel de contract „de prestări de servicii” permite atât poziţionarea coach-ului în specificitatea demersului său, cât şi precizarea cadrului meseriei, în scopul de a-i proteja pe toţi actorii relaţiei de coaching. Acest contract care clarifică poziţionarea coach-ului precedă relaţia cu un client anume şi trebuie încheiat înainte de implementarea oricărui demers real de coaching.

Evident, studiind aplicaţiile unei abordări contractuale în multe alte domenii (există contracte de parteneriat, contracte de căsătorie, contracte de vânzare-cumpărare, contracte de muncă etc.), vom putea identifica o serie de elemente-cheie ale unei noţiuni ce ocupă un loc central în vieţile noastre personale şi profesionale.

Prin analogie şi într-un mod întrucâtva metaforic, acest lucru ne permite clarificarea unei prime aplicaţii a noţiunii de contract în relaţia de coaching. Şi în această meserie, ca în atâtea altele, utilitatea contractului „de prestări de servicii” este multiplă. Iată câteva dintre dimensiunile lui:

• Un contract permite plasarea unei relaţii într-un cadru profesional, de pildă între un furnizor de servicii şi un client. Dincolo de această primă evidenţă, un contract bun permite stabilirea unor reguli ale jocului clare cu privire la obiectivele prestaţiei, la măsurarea rezultatelor, la mijloacele pe care le va mobiliza fiecare dintre părţi, la cadrul juridic sau deontologic al relaţiei ş.a.m.d.
• Ca urmare, dimensiunea relativ formală a oricărui contract permite o anume protejare a furnizorului şi a clientului său. Orice contract fixează cadrul unei relaţii, stabilint un context profesional precis. Contractul nu defineşte numai nişte obiective, ci îi pune fiecăruia anumite limite care nu trebuie depăşite. În coaching, ca în atâtea alte domenii, contractul este un element de protecţie ce permite evitarea derapajelor sau a confuziilor din partea coach-ului sau a clientului.
• Un contract oferă, de asemenea, numeroase indicaţii asupra cadrului de referinţă al relaţiei. Acordând atenţia cuvenită procesului de negociere şi de finalizare a contractului, fiecare partener va putea constata prezenţă a numeroşi indicatori ai cadrului de referinţă al celuilalt partener. Acest lucru îi permite fiecăruia să ştie dinainte cât se va putea „întinde”.

Desigur, nimic din toate acestea nu este o noutate. În orice formă de relaţie profesională şi, uneori, personală, această activitate de lămurire prealabilă permite punerea bazelor unui schimb, ale unui parteneriat, ale unei legături. În mai toate domeniile, noţiunea de contract permite clarificarea cadrului unei relaţii şi precizarea unor obiective sau a unui proiect. De asemenea, contractul permite fiecăreia dintre participanţii la un proiect colectiv să-şi asume pe deplin responsabilităţile individuale.

Dincolo de acest prim nivel contractual care stabileşte cadrul relaţiei cu un client, abordarea contractuală este prezentă sub mai multe aspecte de-a lungul practicii cotidiene a coach-ului. Abordarea contractuală este atât de prezentă în practicarea coachingului încât ea se numără printre instrumentele pe care orice coach le utilizează zilnic. Drept urmare, coach-ii profesionişti şi cei care-i supervizează acordă cea mai mare atenţie acestei noţiuni capitale în orice traseu de formare iniţială şi continuă în coaching.

Prezentul articol îşi propune să aprofundeze locul pe care-l ocupă noţiunea de contract pe parcursul relaţiei de coaching. Căci dincolo de contractul iniţial, de prestări de servicii, abordat pe acest site în articolul nostru despre „poziţionarea coach-ului”, ne propunem să discutăm aici această noţiune în diferitele ei dimensiuni de instrument cotidian în relaţia de coaching.

Contractele au rolul de a fixa un cadru pentru orice activitate umană, personală sau colectivă. Aşa cum am arătat mai sus, contractele nu se mărginesc să dea o formă sau să ofere un receptacul pentru un proiect sau pentru o întreprindere, ci pot îmbrăca diferite forme pe parcursul diferitelor nivele de complexitate ale aceluiaşi proiect. Chiar şi atunci când sunt mai puţin riguroase sau când se prezintă ca nişte acorduri mai mult sau mai puţin explicite, aceste forme constituie principalul vehicul al punerii în practică a proiectului comun şi durabil şi merită o atenţie deosebită în orice demers profesional.

De altfel, dacă vom compara contractele formale sau simplele acorduri cotidiene, informale, ale aceleiaşi persoane sau ale aceluiaşi sistem, analiza va scoate la iveală o serie de similitudini specifice persoanei sau sistemului respectiv. Astfel, contractele şi celelalte procese de acord oferă nu numai un mod de operare menit să asigure succesul unui demers înscris într-o durată, ci şi o seamă de indicatori ai modului de funcţionare, ai punctelor forte şi slabe ale entităţilor care le concep şi care, ulterior, le pun în aplicare. De fapt, abordarea contractuală permite, într-o primă etapă, identificarea cadrului de referinţă al reuşitei clientului şi, în etapa a doua, dezvoltarea acestui cadru.

Să luăm drept exemplu contractul din practica de zi cu zi a oricărui coach. Coach-ii profesionişti folosesc „abordarea contractuală” la mai multe nivele, foarte diferite între ele. Aceste diferite nivele de contract şi de acorduri mai puţin formale se includ unele în altele, potenţându-se. În practicarea coachingului, este bine să ştim să încheiem contracte şi acorduri explicite la nivel:

• De demers, pentru a stabili cadrul întregii relaţii cu un client, pe parcursul unui număr de şedinţe prestabilit, desfăşurate uneori pe durata mai multor luni, şi pentru a obţine rezultatele optime. Acest nivel de contract este cel mai evident.
• De şedinţă, pentru a fixa corespunzător cadrul unui sesiuni de lucru de mai multe ore şi pentru a obţine, la capătul ei, o serie de rezultate grăitoare pentru client.
• De secvenţă, pentru a-i oferi clientului un cadru de muncă pe o temă anume, timp de câteva minute, de la început până la stabilirea unui plan de acţiune şi la încheierea lui mulţumitoare.
• De activităţi practice, pe care clientul le execută între şedinţele sau sesiunile de coaching, pentru a asigura reuşita planurilor sale de acţiune şi a deciziilor sale. În acest caz, este vorba de nişte contracte de „delegare”.
• De intervenţii punctuale, cel mult pe anumite fraze, pentru a interveni în dialogul clientului într-un mod structurat, respectându-i demersul şi spaţiul personal de creştere.

Toate aceste nivele contractuale se îmbină şi se desfăşoară –pe parcursul câtorva luni, al câtorva zile sau al câtorva minute, după caz – de-a lungul unui demers de coaching.

ATENŢIE: Deşi, de obicei, cuvântul „contract” este folosit în mod nediferenţiat pentru a denumi toate aceste nivele de contracte, se cuvine să facem o distincţie netă între adevăratul contract iniţial, care defineşte cadrul formal al relaţie de coaching, şi toate celelalte nivele, care se referă mai degrabă la nişte acorduri punctuale, operaţionale, negociate între client şi coach. Dacă, din punct de vedere formal, contractul de demers este un adevărat contract, de natură practic juridică, toate celelalte „nivele de contract” amintite în prezentul articol schiţează mai degrabă nişte cadre de lucru care le vor permite coach-ului şi clientului său să se „pună de acord” în demersul lor comun.

La fiecare nivel al contractului sau al acordului, activitatea coach-ului şi a clientului este stabilită prin demersul contractual. La fiecare nivel, pe măsura derulării relaţiei, şedinţelor, secvenţelor şi interacţiunilor cu clientul, demersul contractual scoate la iveală o serie de indicatori ai bunei sau ai proastei funcţionări operaţionale atât a clientului, cât şi a coach-ului.

• În ce măsură îşi pot ei fixa obiective realiste, ambiţioase, concrete şi măsurabile?
• Care este capacitatea clientului de a reuni, negocia şi pune în aplicare mijloacele prin care îşi va putea atinge obiectivele?
• Care este capacitatea lui de a respecta termenele?
• Care este capacitatea clientului de a-şi măsura rezultatele şi de a-şi determina, pe baza lor, acţiunile viitoare?
• Care este capacitatea clientului şi a coach-ului de a se înţelege bine între ei, de a se pune de acord şi de a se „armoniza” de-a lungul unei relaţii care are drept obiectiv reuşita clientului?
• Care este capacitatea, atât a clientului cât şi a coach-ului, de a opera ajustări pe parcurs, pentru a elabora contracte mai bune şi pentru a obţine rezultate şi mai performante?

Toate aceste dimensiuni active şi practice ale traseului pe care clientul îl străbate acompaniat de coach-ul său oferă numeroşi indicatori asupra diferitelor zone de potenţial operaţional ce urmează să fie dezvoltate. Prin munca sa alături de coach, determinată de o serie întreagă de niveluri contractuale şi de acorduri, clientul îşi dezvoltă treptat un mod de operare riguros şi orientat spre performanţă şi spre obţinerea de rezultate măsurabile.

Demersul contractual, care serveşte la acompanierea fiecărui client pe parcursul demersului de coaching, îi oferă totodată clientului, prin modelizare, un mod de operare eficient, menit să asigure desfăşurarea corespunzătoare a tuturor acţiunilor sale personale şi profesionale.

Drept urmare, practica zilnică a contractului prin coaching devine o cale de a învăţa sistematic un mod de reuşită operaţional, care-i va folosi clientului în tot ceea ce va întreprinde acesta ulterior. Astfel, demersul contractual al meseriei de coach îi deprinde pe clienţi cu un proces de transpunere în fapt a propriei lor capacităţi operaţionale de reuşită.

Pentru a preciza rolul esenţial pe care-l poate juca abordarea contractuală în coaching, precum şi forţa acţiunii ei ca mod de operare, vom relua, în cele ce urmează, diferitele nivele de contract la care se recurge în mod obişnuit de-a lungul unui demers de coaching.

Primul nivel de contract de coaching este evident, fiind vorba de un contract formal şi cu caracter juridic. Este contractul tradus cel mai adesea într-o formă scrisă şi care priveşte totalitatea relaţiei dintre coach şi client. Acest nivel de contract ocupă un loc central în practicarea coachingului, în măsura în care el defineşte contextul profesional al coach-ului, obiectivul general al clientului şi cadrul relaţional şi profesional ce-i uneşte.

Acest nivel de contract atrage cel mai mult atenţia coach-ului şi a clientului, deoarece el defineşte, între altele:

• Poziţionarea tipului de coaching sau de „serviciu” propus de către coach (coaching scurt, de durată, individual, de echipă, telefonic etc.)
• Obiectivele generale ale clientului, care stau la baza hotărârii lui de a efectua un demers de coaching. Este vorba de obiectivele lui conştiente, sau de principalele lui motivaţii. Aceste prime obiective vor evolua ulterior, iar modificările respective vor face obiectul unor „subcontracte” elaborate în decursul şedinţelor şi al secvenţelor.
• Nivelul preţului, care le permite coach-ului şi clientului să se poziţioneze pe pieţele lor respective în funcţie de importanţa, competenţa, vechimea, notorietatea etc. a fiecăruia.
• Cadrul practic al demersului, pe care clientul şi coach-ul se angajează să-l respecte: orarul, modalităţile şi termenele de plată, pregătirea, recursul la instrumente complementare de diagnostic sau la alte expertize etc.
• Mijloacele folosite – locul, cheltuielile de deplasare etc.
• Cadrul deontologic şi, eventual, preocupările etice ale coachului cu privire la relaţia cu clientul.
• Etc.

Acest „contract-cadru” al demersului de coaching, care reflectă adesea specializarea unui coach anume, va necesita de fiecare dată ajustări în funcţie de obiective, de mize, de solicitări şi de contextul specific fiecărui client în parte. Ca urmare, pentru mulţi coach-i, „contractele-cadru” seamănă între ele, dar nu sunt mai niciodată identice.

Nu vom mai stărui asupra dimensiunii „juridice” a contractului, prezentată amănunţit pe site-ul nostru, ci vom trece la prezentarea celorlalte nivele de aplicare ale acestei noţiuni esenţiale.

Contractul sau Acordul de şedinţă

De multe ori, pe parcursul unei relaţii de coaching ce se întinde pe mai multe luni, se întâmplă să apară noi tematici, în fază cu demersul clientului. Ca urmare, este bine ca, la fiecare şedinţă, „contractul-cadru” să fie reactualizat prin „mini-contracte” mai operaţionale, pe termen scurt sau mediu. În mod normal, astfel de ajustări se fac în spiritul contractului-cadru, dar reorientează activitatea în direcţii mai concrete sau, până atunci, imprevizibile.

În consecinţă, de îndată ce procesul de coaching demarează cu adevărat în dimensiunea lui practică, demersul contractual ocupă un loc al doilea, mai imediat, concret şi operaţional. Trebuie ca, la fiecare sesiune, contractul sau „acordul” de şedinţă să fie definit; acest lucru trebuie făcut încă de la prima sesiune, precum şi în cursul fiecărei întâlniri ulterioare.

După un succint bilanţ al evoluţiei clientului în intervalul dintre două sesiuni, fiecare acord de şedinţă reprezintă un palier precis în bunul mers al activităţii generale, o pagină în aplicarea „contractului-cadru”, o etapă limitată de pe parcursul unei călătorii de lungă durată.

• Ce obiective îşi doreşte clientul să atingă azi?
• Care sunt temele principale sau mizele pe care doreşte să le trateze în cadrul unei convorbiri telefonice sau al unei întâlniri, într-o oră şi jumătate sau în trei ore?

Acest acord are drept scop stabilirea „ordinii de zi” a şedinţei şi circumscrierea activităţilor care jalonează evoluţia clientului de-a lungul unei singure sesiuni.

Ca urmare, la un prim nivel, acordul de şedinţă ar trebui să prezinte o anume coerenţă cu contractul-cadru şi să se înscrie în obiectivele lui globale. Acordurile de şedinţă detaliază contractul de coaching în dimensiunea lui operaţională. De aceea, ele trebuie să fie mult mai concrete şi să se refere la preocupările mai imediate sau pe termen mai scurt. În cazul în care „contractul-cadru” se referă la demersul de coaching în ansamblul lui, acordul „de şedinţă” priveşte tot ceea ce urmează să se petreacă în decursul unei sesiuni şi, eventual, de la o sesiune la alta.

Desigur, pot apărea şi excepţii. Dialogul purtat în scopul stabilirii acordului de şedinţă scoate uneori la iveală o anume originalitate sau deschiderea spre noi orizonturi. Din el răzbat semnele premergătoare ale unei schimbări mai fundamentale cu privire la obiectivele emergente sau la motivaţiile mai profunde ale clientului. De aceea, acordul de şedinţă sau activitatea pe care o implică el pot uneori repune în discuţie „contractul-cadru” în care se presupune că se înscrie un astfel de acord. Se poate deci întâmpla ca activitatea dintr-o şedinţă anume să ducă la repunerea în discuţie a unui întreg contract de coaching, ba chiar la anularea lui.

Dacă, de pildă, există dubii cu privire la coerenţa dintre o temă propusă de către client în cursul unei şedinţe şi cadrul general al demersului de coaching, atunci poate avea loc o negociere care va defini dacă activitatea respectivă îşi are sau nu rostul. Coach-ul îl poate întreba pe client.

• dacă simte că obiectivele lui generale evoluează,
• dacă nu există şi alte teme, mai coerente cu contractul-cadru,
• dacă nu cumva se abate de la obiectivele sale iniţiale,
• dacă n-ar fi mai bine să renegocieze contractul-cadru, pentru a-l reorienta înspre nişte obiective mai precise etc.

Astfel, contractul de sesiune îi permite uneori clientului să opereze modificări relativ importante la nivelul obiectivelor pe care le consideră centrale.

Concret, la începutul şedinţei, este bine să-i cerem clientului ca, mai întâi, să întocmească o listă a tematicilor pe care doreşte să le abordeze sau a obiectivelor pe care vrea să le atingă în sesiunea respectivă, apoi să aloce un anume interval de timp fiecărei teme şi fiecărui obiectiv. Important este ca, fără a intra în amănunte legate de temele propuse de client, să-i lăsăm acestuia timpul necesar pentru a defini numărul şi calitatea secvenţelor de lucru pe care urmează să le cuprindă sesiunea.

Pentru unii clienţi, stabilirea acestui mini-contract sau a acestui acord de sesiune poate deveni o adevărată muncă de reflecţie şi de triere a priorităţilor.

ATENŢIE: Unii coach-i vor neapărat să stabilească un acord de şedinţă şi chiar de secvenţă (v. mai jos) într-un mod la fel de riguros ca în cazul unui contract juridic. Adeseori, este bine să avem în vedere că un acord relativ suplu şi mai puţin precis va permite apariţia unor teme neaşteptate, a unor cotituri creative. Nu trebuie să uităm că acordul de şedinţă are în primul rând rolul de a-i „pune la acelaşi diapazon” pe coach şi pe client, pentru ca ei să poată acţiona în mod „concertat” şi „în armonie” cu obiectivele clientului.

Contractul sau Acordul de secvenţă

Intrând şi mai mult în detaliile practicii cotidiene a coach-ului, ajungem la nivelul următor, acela al „demersului contractual” ce priveşte relativa precizare a fiecărui subiect sau a fiecărui obiectiv tratat de către client în cursul unei şedinţe. Este vorba de ceea ce numim „acordul de secvenţă”.

Temă cu temă, pe intervale de timp cuprinse între 10 şi 30 de minute, acordurile de secvenţă facilitează bunul mers al activităţii centrate pe obiectivele clientului. Astfel, o sesiune de coaching de două ore poate cuprinde chiar şi 10 secvenţe, fiecare din ele centrată pe câte un obiectiv sau pe câte o temă diferită, ori pe subiecte complementare.

De regulă, o secvenţă începe cu una sau mai multe întrebări care îi vor permite clientului să definească perimetrul respectivei secvenţe. Felul în care sunt formulate întrebările trebuie să-i permită clientului să înţeleagă foarte bine şi să se înscrie într-un cadru de coaching.

• „Cum anume v-aş putea ajuta în privinţa asta?” sau „Ce aşteptaţi de la mine?” sunt două întrebări care îi propun clientului o relaţie de ajutor, în cadrul căreia coach-ul ar putea fi prea solicitat, iar demersul autonom din partea clientului ar avea de suferit.
• „Deci…?” sau „Vă ascult…” sunt nişte introduceri foarte deschise şi nedirective, de la care poate porni o secvenţă de analiză sau de dezvoltare personală.
• „Pe ce anume doriţi să lucraţi?” este o formulă prin care clientul este îndemnat să facă un efort, ca în cazul unui travaliu, şi să nu se aştepte la obţinerea unui rezultat perfomant pe o cale uşoară.
• „Ce temă doriţi să abordaţi acum?” sau „Despre ce doriţi să vorbiţi?” sunt introduceri care invită la o povestire sub formă de monolog sau la o convorbire amicală, fără obiective precise sau măsurabile.
• „Care sunt obiectivele pe care doriţi să le atingeţi legat de acest subiect?” este o propunere de a iniţia o secvenţă de coaching având clar în vedere obţinerea unor rezultate mai concrete sau măsurabile. „Ce rezultate doriţi să obţineţi?” este o întrebare similară, care-i propune clientului să se poziţioneze mai clar pe linia de sosire.

Răstimpul necesar stabilirii unui acord de şedinţă poate ocupa uneori o bună parte din secvenţa propriu-zisă. Este bine de ştiut că lămurirea activităţii dorite de client constituie, de multe ori, esenţa activităţii înseşi.

Căci, adesea, numai în contextul acestei lămuriri întrebările şi celelalte intervenţii ale coach-ului îi permit clientului să-şi reformuleze probleme şi, astfel, să descopere noi şi noi opţiuni. De aceea, intervenţiile coach-ului menite să lămurească acest nivel de „contract” pot deveni de multe ori partea esenţială a demersului cotidian al unei activităţi de coaching.

De aceea, este bine să ştim să avansăm în ciuda unui acord nu foarte precis, în ciuda formulării unor obiective vagi sau a aşteptării unor rezultate greu de cuantificat. Nu trebuie să uităm că procesul de coaching se bazează pe încrederea în progresul autonom al clientului şi în apariţia soluţiilor.

Contractul sau Acordul de intervenţie

Acest nivel de „contract” sau de acord este cel mai mic şi mai scurt. De aceea, el se numără mai degrabă printre instrumentele de comunicare ale coach-ului. Contractul de intervenţie se referă la cererea permisiunii de a-l întrerupe pe client, de a-i pune o întrebare, de a-i oferi o percepţie sau un feed-back, de a-i propune o sarcină sau o activitate pentru intervalul dintre două sesiuni etc.

Astfel, se cuvine ca, înainte de interveni pe parcursul activităţii clientului şi în interiorul cadrului său de referinţă, coach-ul să obţină permisiunea acestuia.

• „Îmi daţi voie să vă întrerup?”
• „V-aş putea propune să vă gândiţi la o aplicaţie practică?”
• „Pot să vă pun o întrebare?”

Evident, înainte de a trece la fapte, trebuie aşteptată încuviinţarea clientului.

Subliniem încă o dată că, dincolo de ceea ce ar putea părea un exces de formalism, acest nivel de contract sau de acord are rolul atât de a delimita relaţia de coaching, cât mai ales de a-i semnala clientului (şi de a-i reaminti coach-ului) caracterul privat al teritoriului pe care se aventurează coach-ul. Acest teritoriu îi aparţine clientului şi, pentru a respecta autonomia acestuia, coach-ul nu va păşi pe el fără să fi fost autorizat în mod expres. Acest demers se înrudeşte cu politeţea elementară care îţi cere să baţi la uşă şi să aştepţi o invitaţie înainte de a intra într-un spaţiu privat.

Contractul de monitorizare

La sfârşitul fiecărei secvenţe şi, ca recapitulare, la sfârşitul câte unei sesiuni, este adeseori nevoie de contracte de monitorizare, sau de aplicaţii pe teren. Este vorba de nişte lucrări practice, personale sau profesionale („teme”), pe care clientul urmează să le efectueze în absenţa coach-ului.

Într-un mod mai fomal decât în cadrul „acordurilor” evocate mai sus, clientul precizează ce anume intenţionează să pună în practică în mediul său ambian personal sau profesional, în urma activităţii de coaching. Clientul se angajează să concretizeze anumite decizii şi să asigure desfăşurarea unor planuri de acţiune cu obiective, date şi măsurători ale gradului de succes.

Acest nivel de contract – din nou, mai formal – urmăreşte să facă operaţional şi măsurabil tot ceea ce va fi conştientizat şi va fi hotărât clientul în cursul fiecărei sesiuni de coaching. Ce plan de acţiune practică va elabora clientul, ce aplicaţie concretă va face după sesiunea în curs, înaintea sesiunii următoare sau în ce interval de timp?

În acest contract „de monitorizare” rezidă de cele mai multe ori diferenţa dintre efortul de conştientizare în scop de dezvoltare personală sau terapeutic pe de o parte, şi activitatea de coaching pe de altă parte. Coachingul se realizează printr-o multitudine de acţiuni concrete, planificate de către client împreună cu coach-ul încă dinainte ca o secvenţă să fi luat sfârşit.

Anumite întrebări privitoare la transpunerea în fapt a unui astfel de contract „de monitorizare” comportă adesea o serie de clauze specifice, al căror scop este acela de a-l face cât mai operaţional cu putinţă:

• Ce? – prin care se definesc obiectivele pe care şi le propune clientul;
• Cum? – care se referă la amănuntele de ordin practic;
• Până la ce dată? – se referă la termenele intermediare şi la sfârşitul acţiunii întreprinse, prevăzând o dată de bilanţ la care vor fi măsurate rezultatele;
• Instrumentele de măsură a rezultatelor acţiunii;
• Lista ajutoarelor şi a sprijinitorilor pe care clientul îi poate fie mobiliza în mediul său ambiant, fie activa în reţeaua din care face parte, precum şi acţiunile menite să asigure această mobilizare;
• Evident, în cadrul contractelor trilaterale, este bine să fie mobilizate în mod concret şi măsurabil toate părţile care se află la originea unui contract „prescris”;
• Eventualele piedici sau obstacole pe care le-ar putea pune clientul sau mediul lui ambiant, pentru a le depăşi în cazul în care s-ar manifesta;
• Data la care va fi sărbătorită reuşita acţiunii, alături de toate persoanele implicate.

Anumiţi itemi din această listă trimit, din nou, la contracte ceva mai formale, juridice şi scrise. Lista nu include clauzele mai neobişnuite sau ocazionale, dar subliniază că esenţa oricărei activităţi de coaching constă mai degrabă în programarea unei transpuneri în fapt decât în simpla „conştientizare” sau conceptualizare a unei ambiţii sau a unei soluţii la o problemă.

De exemplu, se poate întâmpla ca, în cadrul unei secvenţe de lucru de 20 de minute, să constatăm că întocmirea unui contract de monitorizare poate ocupa mai mult de jumătate din timpul rezervat coaching-ului. Subliniem încă o dată că tocmai în acest demers de acompaniere cu caracter practic rezidă specificitatea meseriei de coach, spre deosebire de alte abordări mai puţin centrate pe aplicaţii concrete.

Contractul trilateral

Adeseori, în întreprinderi, relaţia de coaching este o relaţie prescrisă: clientul şi coach-ul sunt implicaţi activ într-o relaţie de coaching definită în prealabil de către o terţă persoană, „prescriptorul”. De fapt, acest tip de contract trilateral poate implica mai mult de trei persoane. De multe ori, în astfel de contracte pot fi incluşi coach-ul, clientul „ţintă”, superiorul lui ierarhic, intermediarul care a negociat pentru coach etc.

S-a scris mult pe tema complexităţii contractelor trilaterale, ceea ce dovedeşte importanţa crescândă a coachingurilor pilotate sau monitorizate de departamentele de resurse umane din cadrul multor întreprinderi. Contractele trilaterale stau deci adesea la originea unor demersuri de coaching relativ lungi, formale şi, uneori, marcate de strategiile şi politicile proprii contextului întreprinderii respective.

Se cuvine să subliniem aici că „terţele persoane” aflate la originea unor contracte trilaterale pot fi solicitate să participe în mod activ şi „contractual” la reuşita coachingului printr-o serie de acţiuni precise. Prea multe contracte trilaterale constau în a-i „pasa” toată sarcina unui client „ţintă” individual sau colectiv printr-o formă de delegare abuzivă, fără a mai implica terţele persoane sau echipe prin acţiuni concrete de sprijin – măsurabile şi, de multe ori, salutare atunci când se urmăreşte reuşita clientului „desemnat”.

Complexitatea contractelor trilaterale necesită un studiu aprofundat. Nu ezitaţi să citiţi, pe site-ul acesta, articolul consacrat acestui subiect.

Traducere în limba română de Laurentiu Zoicaş

Copyright 2008 www.Metasysteme-Coaching.ro Alain Cardon