Coaching & Consulting Network

Contextele coachingului

Să ne imaginăm un coach care acompaniază un sportiv de performanţă într-un demers individual – de exemplu, un jucător de golf; să ne imaginăm apoi un alt coach, care acompaniază o echipă sportivă, de exemplu o echipă de baschet. Cei doi coach-i practică aceeaşi meserie, dar domeniile ei de aplicare sunt radical diferite. Primul acompaniază dezvoltarea competenţei sportive a unei singure persoane, pe când cel de-al doilea o acompaniază pe aceea a unei întregi echipe. Evident, cele două domenii de aplicare ale coaching-ului sunt foarte diferite între ele şi prezintă cadre de referinţă complementare.

În întreprindere sau în familie, aceeaşi diferenţă între domeniile de aplicare explică şi diferenţele dintre competenţele coach-ilor. Unii coach-i de întreprindere acompaniază mai ales indivizi, alţii acompaniază cu precădere echipe. Unii coach-i acompaniază mai mult persoane singure, alţii se specializează în acompanierea de cupluri sau de familii. Se cuvine totuşi să subliniem că unii coach-i şi-au dezvoltat competenţe ce le permit să intervină în ambele domenii – atât în cel individual, cât şi în cel colectiv.

• ATENŢIE: Unii coach-i individuali afirmă că, în întreprindere, „coachingul de echipă nu există”. Asta, deoarece ei sunt conştienţi că este vorba de o meserie complet diferită, pentru care nu sunt competenţi. Tot astfel, se poate întâmpla ca unii coach-i de echipă să nu posede competenţe de coaching individual.

Să examinăm mai îndeaproape diferenţele dintre cele două tipuri de coaching – individual şi de echipă. Coach-ul care acompaniază un individ o face pentru a dezvolta competenţa unei singure persoane, a cărei măsură este dată de evoluţia rezultatelor sale personale. Coach-ul care acompaniază o echipă, o face pentru ca echipa să-şi dezvolte competenţa ca întreg, iar măsura acestei dezvoltări este dată de evoluţia rezultatelor colective.

Se poate de aceea întâmpla ca o echipă să facă apel la un coach pentru a-şi dezvolta competenţa şi rezultatele colective şi, simultan, ca fiecare dintre membrii ei să facă apel la alţi coach-i pentru a-şi dezvolta competenţele şi performanţele individuale.

• ATENŢIE: Într-o astfel de situaţie, este de dorit să nu se facă apel la acelaşi coach pentru ambele nivele de competenţă. Coach-ul respectiv ar risca să amestecele între ele mizele personale ale unui individ şi pe cele colective, ale unei echipe sau familii.

Atât în sport cât şi în întreprindere pare evident că, dacă performanţa individuală provine din dezvoltarea competenţei personale, performanţa colectivă are la bază mai degrabă calitatea cooperării transversale dintre competenţele membrilor echipei. O echipă de baschet va câştiga pe termen mediu şi lung numai dacă membrii ei vor coopera total între ei în aplicarea unei strategii colective care să valorifice complementaritatea competenţelor lor individuale. În urma acestei abordări, câştigul va fi mult mai mare decât în cazul în care fiecare jucător va evolua de unul singur, concentrându-se asupra folosirii riguroase a atuurilor proprii.

La fel stau lucrurile într-o întreprindere. Numai dezvoltarea interfeţelor profesionale dintre membrii unei echipe va spori performanţa colectivă. Ca şi în sportul de echipă, reuşita depinde, adesea, mai mult de capacitatea membrilor de „a-şi pasa mingea” la timp decât de capacitatea fiecăruia de a se ilustra individual sau de a recurge exclusiv la competenţele sale personale.

• ATENŢIE: Subliniem că, atunci când vorbim de interfeţe profesionale nu ne referim numai la calitatea relaţiilor. Coachingul de echipă sau familial, care urmăreşte obţinerea unor rezultatelor colective, nu se poate limita la o muncă centrată pe îmbunătăţirea calităţii relaţiilor. În coachingul de echipă, importantă este capitalizarea valorii adăugate sistemice, rezultate din interfeţele operaţionale, în scopul îmbunătăţirii rezultatelor colective.

Aşa se explică faptul că finalităţile coachingului individual şi ale celui de echipă sau de sistem sunt diferite şi, de multe ori, complementare. Finalitatea coachingului individual se referă la dezvoltarea performanţei personale, în vreme ce finalitatea coachingului de echipă se referă mai degrabă la devoltarea unor interfeţe operaţionale performante între membrii unui colectiv structurat sau ai unui „sistem”. Iată de ce coachingul de echipă este adesea definit ca o abordare „sistemică”. Aici se manifestă forţa abordării sistemice ca intrument pus în slujba atât a procesului de coaching, cât şi a dezvoltării clientului colectiv.

• ATENŢIE: Întreprinderile care fac apel pe scară largă la coach-i pentru acompanieri individuale evită în mod aproape sistematic să recurgă la coach-i de echipă. Ar putea fi vorba fie de o reticenţă în a aborda cu adevărat dificultăţile legate de munca în echipă, fie de o preferinţă culturală ce se traduce printr-un accent mai mare pus pe performanţa personală.

• ATENŢIE: În întreprindere intervin uneori aşa-numiţi „coach-i de echipă”, deşi în realitate ei acompaniază dezvoltarea mai degrabă a fiecărui membru al echipei în cauză decât dezvoltarea performanţei echipei ca sistem. O asemenea abordare poate duce la rezultate mulţumitoare, dar nu va fi în măsură să capitalizeze dezvoltarea valorii adăugate „sistemice”, rezultată potenţial din îmbunătăţirea performanţei interfeţelor profesionale.

În lumea organizaţiilor, un domeniu suplimentar şi, întrucâtva, mai complex, este acela al „coachingului de întreprindere”. Este vorba de acompanierea unui ansamblu de echipe sau a unei „echipe de echipe” în dezvoltarea performanţei ei măsurabile prin rezultatele obţinute.

Acest gen de coaching porneşte de obicei de la acompanierea comitetului de conducere sau a unui „grup lărgit” care poate include şi unul sau mai multe ansambluri şi niveluri subalterne. O atare abordare este „sistemică” şi în măsura în care se centrează pe dezvoltarea performanţei produse de interfeţele dintr-un sistem al cărui nivel de complexitate este superior aceluia al echipei de conducere.

Finalitatea unui demers de coaching centrat pe dezvoltarea unei persoane este, desigur, diferită de a celui centrat pe dezvoltarea unei echipe, dar această constatare ne-ar putea conduce la concluzii pripite. În filozofia şi practica lor, dar mai ales în dimensiunile lor sistemice, cele două tipuri de coaching prezintă similarităţi mai mari decât s-ar putea crede.

Astfel, pentru a se forma şi pentru a reuşi, un sportiv individual nu a putut niciodată face mari progrese de unul singur. Căci, de cele mai multe ori, reuşita de unul singur este ocazională şi de scurtă durată. Dezvoltarea unei adevărate performanţe individuale se bazează pe o activitate sistemică de lungă durată. Campionii se formează în contexte specifice, şi numai măsurându-se cu parteneri la fel de buni sau mai buni decât ei. Chiar şi într-o situaţie de competiţie, reuşita unui sportiv ţine mai mult de buna gestiune a interfeţelor cu mediul ambiant decât de o dinamică individuală. Coachingul individual este deci la fel de clar orientat spre dezvoltarea unor interfeţe performante.

Această realitate le scapă încuiaţilor care pretind că aşa-zisa „modă” a coachingului s-ar înscrie într-un context social competitiv şi solitar, centrat pe dezvoltarea unui „eu” fundamentalmente egoist. Orice şi-ar închipui aceia care fac mare caz de anumite succese aparent solitare, reuşita individuală este rezultatul unei munci colective, efectuate de întregul sistem profesional, familial şi social care îl înconjoară, din umbră, pe campion.

În întreprindere, ca şi în sport, faptul de a avea concurenţi (etimologic, cuvântul vine de la „a alerga împreună”) îi permite fiecăruia dintre parteneri să se întreacă pe sine, stimulat de ceilalţi. În lumea întreprinderilor, cei care au drept finalitate atingerea unor tot mai bune rezultate personale vor ajunge mult mai departe şi pe termen mult mai lung dacă o vor face în colaborare cu partenerii şi colegii lor, decât dacă o vor face „de unii singuri” sau împotriva acestora.

• ATENŢIE: În întreprindere, o solicitare de coaching individual poate fi însă un prim indicator al capacităţii clientului de a lucra în mod real în colaborare cu partenerii săi.

În multe cazuri de coaching individual, munca este centrată şi pe acompanierea dezvoltării interfeţelor profesionale ale clientului, în scopul de a-l ajuta să reuşească mai mult împreună cu ceilalţi decât ar reuşi de unul singur. Nu este o chestiune de filozofie ieftină, ci cel mai bun mijloc de a ajunge mai departe, în mod durabil.

De acee, pentru a fi eficient în finalitatea lui, adică pentru a îndruma cu adevărat dezvoltarea performanţei personale a unui client individual, coachingul individual urmăreşte foarte adesea dezvoltarea capacităţii clientului de a coopera, de a lucra în reţea şi de a susţine dezvoltarea altor persoane din anturajul său profesional, pentru a obţine, la rându-i, sprijin. Desigur, client care va fi înţeles miza colectivă a reuşitei lui personale va fi mult mai dispus să iniţieze un demers de coaching de echipă.

Rezultă de aici că privirea sistemică a unui coach nu este subordonată terenului privilegiat pe care-şi practică el meseria – individual sau de echipă. Pentru coach, abordarea sistemică este un mod de a intra în contact cu clientul individual şi colectiv şi de a-l ajuta să profite de toată complexitatea interfeţelor sale semnificative.

Fiecare client angajat într-o activitate de coaching individual evoluează în constantă interacţiune cu anturajul său personal şi profesional. Toate interacţiunile clientului cu „sistemele” ambiante exercită presiuni continue asupra credinţelor, atitudinilor şi comportamentelor lui.

Influenţele pozitive ale mediului ambiant personal şi profesional al unui client îi susţin reuşita, după cum presiunile negative îl pot inhiba sau limita. De aceea, atunci când un client reuşeşte fără efort sau, dimpotrivă, bate pasul pe loc, toate aceste rezultate pot fi puse pe seama atât a calităţii interacţiunilor lui cu mediul, cât şi a competenţelor sale pur individuale.

Mai mult, dacă clientul individual doreşte să evolueze sau să-şi modifice comportamentele personale sau profesionale, această schimbare va afecta aproape automat totalitatea mediului său ambiant care va fi, la rându-i, nevoit să se adapteze. Ca urmare, este bine să avem în vedere că „rezistenţa la schimbare” atribuită adesea unei persoane îşi poate avea originea şi în totalitatea interacţiunilor pe care persoana în cauză le întreţine cu mediul ei ambiant.

Putem de aceea conchide că orice coaching sistemic este preocupat mai degrabă de interfeţele dintre client şi mediul său decât de persoana însăşi. O abordare mai centrată asupra persoanei, personalităţii şi evoluţiei acesteia s-ar apropia mai mult de demersul de dezvoltare personală, în vreme ce orice demers care încearcă să-l ajute pe client să-şi modifice interfeţele cu mediul ambiant şi să-şi îmbunătăţească performanţa înseamnă coaching. Perceput astfel, orice coaching este, prin esenţă, sistemic.

Este deci foarte important pentru orice coach să acţioneze în mod „sistemic”, acordând o atenţie deosebită îmbunătăţirii calităţii interacţiunilor clienţilor săi individuali şi colectivi cu fiecare dintre actorii influenţi din mediul său ambiant personal şi profesional.

Clientul „emisar”

În coachingul „sistemic”, toţi clienţii pot fi percepuţi ca nişte „emisari” inconştienţi ai dificultăţilor ce se manifestă la nivelul interfeţelor din cadrul anturajului lor. Dată fiind existenţa atâtor interacţiuni între clientul individual şi fiecare dintre sistemele din care face parte acesta, ne putem gândi că voinţa de schimbare pe care o manifestă clientul le aparţine în egală măsură lui şi sistemelor din jurul lui.

Astfel, adesea în mod inconştient, orice client individual devine purtătorul sau „emisarul” motivaţiei aflate la baza evoluţiei interfeţelor dinăuntrul anturajului său personal sau profesional. Subliniem că această calitate de emisar este prezentă la mai toţi clienţii individuali, şi nu numai la cei clar „desemnaţi” în cadrul unor contracte trilaterale.

• Un patron sau un director care se autodesemnează pentru o acţiune de coaching este, în acelaşi timp, purtătorul schimbării sau al transformării echipei lui, şi chiar a întregii întreprinderi. Căci speranţa de schimbare (şi rezistenţa care o însoţeşte) este „delegată” clientului individual de sistem în ansamblul lui.
• Un părinte dispus să întreprindă un demers de coaching poartă, în mod inconştient, dorinţa şi teama de schimbarea care-i va afecta cuplul sau familia.

De reţinut că aceşti clienţi sunt, de multe ori, tocmai aceia care, în mediul lor familial sau profesional, au relativ cel mai puţin „nevoie” de coaching pentru ei înşişi. De aceea, în toate situaţiile de coaching individual, motivaţia colectivă de schimbare poate fi considerată ca „delegată” inonştient clientului desemnat sau autodesemnat. Prin demersul său solitar, acesta devine actorul „purtător” în mod responsabil al voinţei de schimbare a sistemelor din care face parte.

Paradoxal, de îndată ce clientul acceptă rolul de emisar al unuia sau mai multor sisteme, acestea din urmă sunt automat eliberate de orice obligaţie de a participa la schimbare.

De aceea, o abordare sistemică de coaching individual trebuie să cuprindă strategii şi tehnici menite:

• să situeze motivaţiile de schimbare şi rezistenţele clientului, precum şi pe cele existente înăuntrul sistemului sau sistemelor din care face el parte;
• să circumscrie eventualele comportamente de rezistenţă din partea clientului precum şi pe cele ce pot emana din mediul lui ambiant;
• să mobilizeze toate energiile pozitive şi de sprijin din mediul ambiant, pentru a consolida acţiunile clientului.

Iată de ce coach-ul trebuie să arunce asupra clienţilor săi o privire sistemică şi să-i considere pe toţi – fie individuali, fie colectivi – ca fiind „desemnaţi”. În cazurile cele mai clare, aceşti clienţi sunt desemnaţi în mod formal de către mediul lor ambiant, în momentul stabilirii contractelor trilaterale. În toate celelalte situaţii, clienţii sunt într-un mod mai inconştient purtătorii unei voinţe de schimbare sau ai unui scenariu de transformare pe care-l consideră, greşit, ca neaparţinându-le decât lor.

Toate instrumentele de coaching individual ce permit convocarea şi implicarea actorilor ori sistemului în mediul ambiant al clientului sau în constelaţia înăuntrul căreia evoluează clientul pot fi considerate tehnici de coaching sistemic. Dacă unele dintre aceste instrumente pot fi eficiente şi într-o relaţie prin telefon, numeroase sunt acelea care au fost elaborate într-un context de acompaniere prin întâlniri directe, individuale sau colective.

Coachingul „Prescriptorilor”

După cum am mai arătat, multe cereri de coaching vin din partea unor terţi în folosul unui „client” pe care coach-ul nu-l întâlneşte decât după una sau mai multe întruniri cu alţi membri ai sistemului ambiental al acestuia – un soţ, o rudă, un superior ierarhic, uneori nişte colaboratori. Este vorba, în acest caz, de numeroasele contracte de coaching în întreprindere prin care un reprezentant al departamentului de resurse umane face apel la un coach, cerându-i să acompanieze un terţ, „clientul”, de regulă angajat al întreprinderii cu pricina.

Pe acest site, un articol consacrat acestui tip de contract detaliază complexitatea relaţiilor trilaterale specifice situaţiilor de coaching „prescris” de către o terţă persoană.

Situaţia trilaterală este şi mai complexă atunci când intră în joc şi superiorul ierarhic al clientului sau atunci când contractul este, de fapt, un subcontract negociat de un birou care nu intervine în această buclă decât într-un scop strict comercial. În astfel de cazuri, ceea ce adeseori este iniţial prezentat drept o simplă situaţie de coaching individual poate ţine de o situaţie extrem de „politică”, relativ complexă şi demnă, câteodată, de un scenariu de roman poliţist sau uşor de înscris într-unul din numeroasele jocuri de manipulare.

Pentru coach, o strategie sistemică va consta în a acompania toate persoanele întâlnite, pe măsura intrării acestora în scenă, şi în a cere să le revadă la intervale regulate (evident, spre binele clientului desemnat).

În cadrul fiecăreia dintre aceste întâlniri, coach-ul se va concentra asupra persoanei prezente şi o va acompania încercând să identifice tot ceea ce respectiva persoană poate face pentru a asigura reuşita clientului „desemnat”. Această concentrare a activităţii de coaching asupra „prescriptorilor” succesivi îi va ajuta de multe ori să conştientizeze importanţa rolului pe care l-ar putea juca ei în reuşita clientului „desemnat” sau în.

Invitarea celor absenţi

O strategie utilă constă în lărgirea contextului de coaching prin invitarea actorilor semnificativi, dar absenţi. În situaţiile de coaching „prescris”, de pildă în întreprindere, este bine să prevedem câteva sesiuni la care, alături de clientul desemnat, să participe şi şeful acestuia sau un colaborator.

Dacă acordul iniţial nu a prevăzut o atare eventualitate, coach-ul poate face şi pe parcurs o propunere în acest sens, pentru a lărgi dezbaterea şi pentru a-i lăsa pe actorii indirecţi să se poziţioneze fie şi prin simplul lor refuz de a participa. Astfel, situaţia de coaching individual se poate lărgi, creând un cadru apt să primească numeroase întrebări „circulare” menite să ducă la o evoluţie mai directă a sistemului. (V., mai jos, „Întrebările recurente”.)

Desigur, adesea este interesant pentru coach să precizeze, din capul locului, că un coaching colectiv – de cuplu, între mai mulţi colaboratori, de familie sau de echipă, după caz – ar fi mai performant. Astfel, în întreprindere, o situaţie care, la prima vedere, ar reclama un coaching individual va duce la încheierea cel puţin a unui contract de coaching de echipă.

La nivelul mai complex al coachingului de echipă, aceeaşi strategie constă în a propune situaţii de acompaniere care ar pune în scenă două sau mai multe echipe în totalitatea lor, în scopul dezvoltării interfeţelor de performanţă în cadrul, mai larg, al organizaţiei în ansamblul ei.

Triangulaţia

Principiul unei strategii de „triangulaţie” constă în a-l ajuta pe clientul implicat într-o relaţie dificilă sau contraproductivă cu o altă persoană să-şi reorienteze energia „polarizată” în confruntarea relaţională spre un obiectiv comun şi motivant pentru ambii parteneri. „Triangulaţia” sau mobilizarea celor doi parteneri „opuşi” spre un al treilea pol de interes permite repoziţionarea lor „de aceeaşi parte a baricadei” şi transformarea lor în parteneri care urmăresc atingerea unuia sau a mai multor obiective comune.

În coachingul personal, de cuplu sau de familie, sau în coachingul profesional, de parteneri sau de echipă, simpla călăuzire a unui sistem spre atingerea unui obiectiv comun, ambiţios şi motivant pentru toţi partenerii trezeşte, ca prin farmec, interesul comun, mobilizând energiile irosite până atunci în relaţii negative sau contraproductive.

Rezultatele obţinute prin strategia sistemică de „triangulaţie” în cadrul unor sisteme dovedesc adesea că, atunci când o echipă sau un sistem uman se concentrează prea mult pe conflictele relaţionale interne, reorientarea spre nişte obiective operaţionale ambiţioase este mai salutară decât confirmarea disfuncţiilor şi decât încercarea de „rezolvare” a problemelor relaţionale. De aceea, strategia de triangulaţie pare să confirme ideea că, pentru echipele prea concentrate pe „îmbunătăţirea relaţiilor”, o activitate de coaching de echipă având drept obiectiv dezvoltarea performanţei lor colective este mult mai profitabilă decât o abordare mai clasică, vizând „coeziunea” relaţională.

Întrebările recurente

Cu sau fără toate tehnicile „geografice” sau vizuale evocate mai sus, tehnica întrebărilor „circulare” sau arta de a pune întrebări recurente face parte integrantă din arsenalul coach-ului sistemic. Acest procedeu îşi are originea în practica terapiilor familiale. Într-un astfel de context, întrebările sunt puse într-un mediu ambiant colectiv (o familie, o echipă), chiar în sânul „sistemului” aflat în situaţie de acompaniere.

Întrebările de acest gen pot fi însă puse şi unui client individual. Folosind cuvintele sau expresiile acestuia, întrebările recurente se referă la percepţia sa asupra interacţiunilor dintre anumiţi actori absenţi, parteneri mai mult sau mai puţin semnificativi din cadrul sistemului său.

Câteva exemple:

• Ce face Daniel în timpul unei şedinţe, atunci când Simona şi Andrei monopolizează discuţia cu argumente privitoare la priorităţile departamentelor lor respective?
• Când cei doi copii ai dumneavoastră se ceartă, iar dumneavoastră interveniţi, ce face soţul dumneavoastră?
• Când discuţiile despre originea problemelor cu care vă confruntaţi se împotmolesc, care sunt primele persoane care reorientează echipa spre căutarea unor soluţii sau spre elaborarea unor planuri de acţiune?
• Aţi putea indica, în ordine descrescătoare, nivelul de participare a membrilor echipei dumneavoastră la şedinţele lunare?
• Presupunând că întreaga dumneavoastră echipă s-ar mobiliza pentru reducerea cheltuielilor, care ar fi persoana care s-ar opune cel mai mult acestei schimbări?

De reţinut că aceleaşi întrebări recurente sau circulare pot fi puse şi în situaţii de coaching de sistem sau de echipă, în prezenţa tuturor actorilor.

De reţinut, de asemenea, că formularea întrebărilor recurente face apel la toate subtilităţile lingvistice pe care le-am evocat în articolul „Întrebările în coaching”. Astfel, ele se pot referi la percepţia asupra unei situaţii din trecut, la eventualitatea unei acţiuni viitoare, la o soluţie ideală, la întocmirea unei liste în ordine crescătoare sau descrescătoare ş.a.m.d.

Desenul

În cazul unor clienţi la care predomină simţul vizual, o foaie de hârtie de desen şi câteva carioci pot produce conştientizări salutare şi facilita rapid luarea unor decizii concrete.

„- Pentru o mai bună înţelegere a situaţiei, cu toţi actorii pe care îi pomeniţi, aţi putea face un desen?”

Fără alte formalităţi, punerea unui client în situaţia de a elabora o imagine simplă va scoate la iveală numeroase elemente-cheie constitutive ale constelaţiei lui „sistemice”. Odată ce a fost elaborată o primă bază vizuală, cuprinzând poziţionarea actorilor-cheie (inclusiv a clientului), o serie de interacţiuni (redate prin săgeţi) şi nişte frontiere, coach-ul îi va cere clientului să lase deoparte carioca şi să ia puţină distanţă pentru a reacţiona la propria-i producţie şi pentru a o comenta.

Apoi, coach-ul pune întrebări pentru a contribui la precizarea şi, ulterior, la lărgirea percepţiei clientului.

• De ce anumite persoane sunt poziţionate în partea superioară sau inferioară, de ce sunt depărtate, apropiate, grupate, izolate, înăuntrul sau în afara unei frontiere etc.?
• De ce anumite relaţii sunt apropiate, îndepărtate, cu sens unic (săgeţi), subţiri, solide, inexistente etc.?
• Ce s-a omis, ce se repetă, ce este tăiat, ce semnificaţie au culorile etc.?

Este bine ca, în cursul acestei activităţi, clientului să i se ceară să nu schimbe şi să nu adauge nimic la desenul originar atunci când ia distanţă. Clientul va fi apoi călăuzit în schimbările pe care doreşte să le pună în practică, atât în desen cât şi în realitate, prin anumite planuri concrete de acţiune.

• Cum şi de cine trebuie să se apere, să se apropie, să se îndepărteze?
• Cum pot fi create noi interfeţe mai productive, cum anume poate fi mai bine orientat ansamblul spre un obiectiv comun?
• Ce noi actori ar trebui incluşi, ce actori ar trebui excluşi?
• Cum ar arăta desenul salutar, desenul viitorului sau desenul ideal?
• etc.

Desigur, nu trebuie puse de fiecare dată toate aceste întrebări, ci numai cele mai pertinente, în funcţie de activitate, conform intuiţiilor coach-ului şi reacţiilor clientului.

Scaunul gol

În cursul unei activităţi privitoare la relaţia sau la interfeţele cu un actor absent, coach-ul îi poate propune clientului să se adreseze direct persoanei respective, ca şi cum aceasta ar fi de faţă; coach-ul îi ba arăta clientului un scaun gol:

„- Persoana este aici. Formulează repede ceea ce doreşti să-i spui.”

Pentru a-şi păstra neştirbită imaginea, coach-ul nu trebuie în nici un caz să se aşeze pe scaunul gol sau să joace rolul persoanei absente, ci va căuta să se poziţioneze în afara scenei. Coach-ul îi poate însă cere clientului să ia locul actorului absent, pentru a se pune în pielea lui şi pentru a reacţiona. Astfel, între client şi persoana absentă va lua naştere un dialog ce va materializa o relaţie sau o interfaţă importantă.

Uneori, este bine să-i propunem clientului să se ridice şi să aleagă o a treia poziţie (în picioare), care-i va permite să comenteze relaţia sa cu persoana absentă.

Tehnica scaunului gol este recomandabilă mai cu seamă atunci când dorim să-i propunem clientului să rodeze un dialog salutar în cadrul unei relaţii pe care o percepe ca fiind potenţial dificilă.

Această tehnică de dialog între scaune ocupate rând pe rând de către client îşi are originea în Gestalttherapie. Dincolo de conştientizarea pe care i-o oferă clientului, diferenţa pe care o aduce un coach va ţine de calitatea întrebărilor sale, orientate spre găsirea de soluţii, de propunerile sale de rodare comportamentală şi de concepere împreună a unui plan de acţiune menit să asigure transpunerea în fapt a soluţiilor de către client.

Scaunele goale

Mai multe scaune goale, uşor de deplasat într-o încăpere relativ spaţioasă permit aceeaşi vizualizare a interacţiunilor dintre numeroşi actori influenţi din constelaţia clientului. Pe fiecare scaun, o foaie de hârtie cu numele fiecărui actor (mai puţin pe scaunul gol rezervat clientului) le va permite coach-ului şi clientului să se orienteze în cazul unei situaţii complexe.

O primă fază constă în plasarea fiecăruia dintre actorii absenţi (reprezentaţi de scaune), ţinându-se cont de distanţele dintre scaune şi de orientarea lor.

Activitatea constă apoi:

• în a-i cere clientului să ia distanţă în raport cu propria-i constelaţie şi să o comenteze, fără să-i aducă nicio modificare;
• în a-i pune clientului întrebări referitoarea la relaţiile dintre actori, precum şi la poziţiile şi orientările lor respective, ţinând cont de celelalte caracteristici ale încăperii (covoare, mobilier, uşi, ferestre etc.) şi de semnificaţia acestei topografii în raport cu constelaţia;
• în a orienta întreaga activitate spre obiectivul sau spre ambiţia clientului, punându-i acestuia întrebări legate de diferitele acţiuni viitoare, menite să-i asigure reuşita.

Acelaşi tip de abordare foloseşte şi la întocmirea unui gen de „sociogramă” vie, atunci când toţi actorii echipei sau sistemului sunt prezenţi. De regulă, coach-ul îl pune pe unul dintre actori – de pildă, pe cel mai recent intrat în sistem – să-i poziţioneze pe ceilalţi unul în raport cu celălalt şi pe fiecare într-o acţiune sau într-un gest reprezentativ, şi să comenteze cu voce tare modul în care elaborează acest sistem.

Întrebările coach-ului se adresează apoi fiecărui actor în parte şi se referă la elementele de performanţă şi la schimbările ce trebuie operate în constelaţie în scopul obţinerii unor rezultate mai bune. Echipa sau sistemul va traduce răspunsurile în planuri de acţiune concrete, cu termene de realizare precise.

Traducere în limba română de Laurentiu Zoicaş

Copyright 2008 www.Metasysteme-Coaching.ro Alain Cardon