De multă vreme, supervizarea face parte atât din formarea continuă, cât şi din controlul calităţii practicării meseriilor din domeniul relaţiilor. Mai întâi în psihoterapie, apoi în meseriile din domeniul dezvoltării personale şi, acum, în coaching, supervizarea este considerată o etapă aproape obligatorie pentru profesioniştii exigenţi.
Unui coach supervizarea îi permite să-şi pună sub semnul întrebării propria practică, să continue să se formeze, să-şi asigure o bună poziţie etică şi deontologică, iar recunoaşterea în mod public a acestui demers (prin menţionarea ei în CV) are darul de a-i insufla încredere clientului.
Aproape toate asociaţiile profesionale de coaching (I.C.F., S.F.Coach etc.), şcolile de formare în coaching şi numeroşi clienţi instituţionali le cer, şi chiar le impun coach-ilor aderenţi, absolvenţi şi furnizori să treacă prin perioade de supervizare.
Uneori, aceştia din urmă trebuie să precizeze în ce ritm o fac şi cu ce supervizor.
Desigur, această exigenţă sistematizată poate duce la efecte „perverse”, atunci când supervizarea le este impusă unor coach-i care se simt obligaţi să treacă printr-un asemenea ciclu numai pentru că el validează în mod aproape automat şi a priori calitatea practicii lor. Ca urmare, obligaţia de prezenţă la supervizare ar putea deveni mai importantă decât autentica motivaţie de a dezvolta calitatea unei practici profesionale. Pericolul este deja perceptibil.
Cel de-al doilea efect „pervers” pe piaţă este posibilitatea înmulţirii treptate a ofertelor de supervizare individuală sau în grup din partea multor practicieni a căror experienţă în coaching şi mai ales în coaching-ul de coach-i este, uneori, îndoielnică.
Sub forma unor FAQ (prescurtarea engleză pentru sintagma „Frequently Asked Questions”, adică „întrebări frecvente”), acest text este prima împărtăşire a unor reflecţii ce au la bază o practică în supervizare de peste 15 ani, mai întâi în legătură cu meseria de formator şi de consultant, apoi cu aceea de coach. Textul de faţă încearcă să ofere răspunsuri la întrebările pe care pot (şi trebuie) să şi le pună cei ce doresc să treacă prin supervizare, dar şi aceia care oferă sau urmează să ofere un „produs” ca supervizarea de coach-i.
Ce este supervizarea?
Supervizarea, la nivel individual sau colectiv, este o formă de formare continuă şi de autocontrol al calităţii unui coach, prin concentrare asupra evoluţiei practicii acestuia. Bineînţeles, acest lucru presupune în general ca respectivul coach să fie deja în activitate şi să aibă o clientelă pe care s-o acompanieze prin coaching. Ca urmare, acest tip de demers se referă îndeosebi la coach-i care au deja o formaţie de bază în meserie şi care sunt activi pe piaţă. Tot ca urmare, în meseriile de acompaniament şi îndrumare, supervizarea este în general asimilată unui demers de formare continuă, şi nu unei formări iniţiale.
În schimb, chiar dacă putem alege un supervizor cunoscut pentru expertiza lui teoretică specifică sau pentru abordarea lui practică particulară, o supervizare nu se centrează pe dobândirea de cunoştinţe într-un domeniu teoretic sau practic anume. Supervizarea nu se referă la aplicarea unei teorii specifice decât în cazul persoanelor al căror obiectiv este acela de a valida utilizarea profesională a teoriei respective în meseria lor (ca, de pildă, în cazul practicienilor Analizei tranzacţionale).
Aplicată la coach-i, supervizarea priveşte practicarea meseriei de coach fără a fi nevoie să se ţină seama de diferitele teorii sau practici pe care se vor fi bazând coach-ii respectivi. Supervizarea de coach-i este deci prin esenţa ei multidisciplinară în privinţa teoriilor sau a cadrelor de referinţă conceptuale ale formaţiei lor iniţiale.
În consecinţă, supervizarea nu se axează în mod special asupra dobândirii practicii unui supervizor (teoria practicii lui, atelier didactic sau de formare). Mai potrivit ar fi să spunem că supervizorul este un „coach de coach-i”, indiferent de abordarea pe care o privilegiază. Supervizorul practică o postură care nu aduce soluţii, ci mai degrabă stimulează reflecţia şi dezvoltarea clienţilor săi (coach-i în situaţie de supervizare), îndrumându-i în propriul lor demers practic de ucenicie. Prin urmare, baza teoretică preferenţială şi formaţia iniţială a supervizorului n-ar trebui să interfereze cu practica sa ca supervizor.
Supervizarea este deci centrată numai şi numai asupra dezvoltării practicii de fiecare zi a persoanei supuse supervizării. Concret, „supervizatul” aduce în discuţie o serie de cazuri-client reale şi primeşte îndrumări din partea supervizorului în dezvoltarea competenţei lui de coach sau în punerea la îndoială a anumitor aspecte ale artei practicii lui. Supervizarea este de fapt un „coaching de coach-i”.
Când anume se impune supervizarea?
Sunt voci care susţin că orice coach are absolută nevoie de un spaţiu de supervizare de îndată ce îşi începe cariera de practician cu un prim client şi, în unele cazuri, înainte chiar de a se lansa, şi că trebuie să continue pe această linie pe tot parcursul activităţii sale de coaching. Dacă, pentru orice coach, supervizarea este o formă de formare continuă sau de cercetare aplicată asupra practicii sale profesionale şi a opţiunilor sale de evoluţie, de ce să nu profite de ea? De-a lungul a 40 de ani de carieră, supervizarea poate oferi continuu minunate perspective de dezvoltare, atât personale cât şi profesionale!
În schimb, dacă supervizarea este un demers obligatoriu, menit să asigure un înalt nivel de calitate în raport cu clientul, de tipul demersului ISO 9000-N, atunci o supervizare pe o durată limitată (şi care urmează să fie definită) ar trebui să fie suficientă. Ne-am putea de pildă imagina un proces de „minim control”, instituţionalizat, care să cuprindă un anumit număr de şedinţe obligatorii pe parcursul unui an şi din patru în patru ani.
Astăzi, supervizarea unui începător îl poate ajuta pe acesta să se perfecţioneze ca un „coach master”, punându-i la încercare certitudinile, stimulându-i creativitatea şi dezvoltarea profesională şi făcându-l să-şi pună întrebări. Este evident că, la începutul unei cariere de coach, în cadrul supervizării se lucrează mai degrabă pe situaţii cotidiene de coaching; după mai mulţi ani de practică profesională (10-15), supervizarea devine, treptat, un spaţiu de dezvoltare a practicii generale a meseriei, aşa cum o transpune în fapt un coach, precum şi un spaţiu de cercetare şi de dezvoltare a înseşi meseriei de coach.
Persoanele care provin din alte meserii apropiate de aceea de coaching (formare, consultanţă, îndrumare de agenţi de vânzare, agenţi de recrutare ş.a.m.d.) se pot sluji de supervizarea de coach-i (mai ales de cea colectivă – v. mai jos) pentru a realiza o mutaţie profesională şi pentru a-şi repoziţiona practicile, adoptând treptat o postură de coach, pe baza unei clientele deja constituite. În astfel de cazuri, supervizarea poate folosi şi ca spaţiu de îndrumare a tranziţiei profesionale spre meseria de coach, pornindu-se de la o meserie înrudită.
Cum trebuie ales supervizorul?
Se cuvine să recunoaştem că una şi aceeaşi persoană nu este în mod necesar un bun coach, un bun supervizor şi un bun formator în coaching. Subliniem de aceea:
- că se poate întâmpla ca cineva să fie un foarte bun formator de coach-i (pedagog sau instructor competent în explicarea instrumentelor coaching-ului), fără să fie neapărat şi un bun coach. În acest caz, este bine ca supervizorul ales de cel în cauză să fie altul decât formatorul său iniţial.
Realitatea pare să confirme ideea că mulţi formatori în coaching pot avea o practică de coaching, cu clienţi reali, relativ limitată. Buna cunoaştere a tehnicilor meseriei şi arta de a a-i învăţa pe alţii pot uneori coexista cu ignorarea aproape totală a realităţii unei clientele, care s-ar baza pe ani şi ani de practică. Astfel de formatori sau de instructori ştiu totuşi să formeze buni coach-i. Sau ştiu cel puţin să formeze alţi buni formatori de coach-i, care vor prelua ştafeta de la ei. Există o piaţă reală pentru dezvoltarea acestei competenţe.
- că cineva poate fi în acelaşi timp un foarte bun coach, dar un relativ slab pedagog, formator de coach-i sau supervizor.
Potrivit unui model de carieră – altminteri lăudabil –, după o îndelungată practică de coach, pe parcursul mai multor ani, încununarea profesională constă în a transmite bogata experienţă acumulată unor debutanţi mai tineri, şi chiar unor practicieni cu state vechi. Dacă ajunge să fie considerat un model aplicabil automat în perioada „dinainte de ieşirea la pensie”, sau dacă nu este privit decât ca un mijloc de a obţine o recunoaştere sub forma unei „încununări” de carieră, acest demers poate fi, evident, contraproductiv.
că, pentru orice bun supervizor, competenţa se bazează nu atât pe calităţile lui de formator (sau de pedagog), cât pe o îndelungată practică de coaching, în contexte variate.
Din fericire, există persoane care manifestă competenţe înalte în mai multe dintre aceste domenii. Important este ca astfel de oameni dotaţi – care ştiu în egală măsură să facă (să demonstreze), să analizeze ceea ce fac şi s-o explice clar – să fie descoperiţi. Un bun supervizor are nu numai o experienţă solidă, ci şi conştiinţa acestei experienţe, ştiind să formuleze, să formalizeze, să dea o formă practicii meseriei lui.
Prin urmare, pentru a alege un bun supervizor, este util şi recomandabil să ne interesăm ce ponderi au diferitele aspecte ale activităţii sale profesionale:
- cât din timpul său profesional este alocat predării teoriei practicării coaching-ului (meseriei de formator)?
- cât din timpul său profesional este consacrat supervizări de coach-i?
- cât anume din timpul său profesional îl reprezintă coaching-ul unor clienţi „adevăraţi”, care să nu fie coach-i activi sau potenţiali?
Dincolo de aceste reflecţii, este, desigur, important, ca supervizorul ales să aibă deja mulţi ani de practică pe teren. Fineţea observaţiei, intuiţia, capacitatea de diagnosticare, aptitudinea de a interveni cu supleţe, fluiditatea şi celelalte calităţi din practica unui coach şi, deci, a unui supervizor, nu se bazează numai pe cunoştinţe teoretice, ci se dobândesc în ani şi ani de experienţă.
Tot astfel, este util să aflăm cât de diversă este experienţa unui supervizor. S-a „rodat” în contexte organizaţionale şi culturale diferite, sau s-a specializat într-un domeniu foarte îngust? Experienţa lui se bazează pe un singur cadru de referinţă organizaţional, sau pe ani întregi de practică şi pe o clientelă diversificată?
După cum doreşte fie să-şi diversifice activitatea, fie să se specializeze, coach-ul îşi va alege un supervizor potrivit, oricum capabil să-l facă să iasă din zona sa de confort profesional.
Pe de altă parte, dacă vom face o scurtă anchetă printre persoanele care urmează deja un ciclu de supervizare, vom constata că fiecare crede că supervizorul pe care-l are este cel mai bun de pe piaţă. Această validare este utilă strategic, dat fiind că ea confirmă calitatea persoanelor care şi l-au ales ca supervizor. În consecinţă, dacă un viitor supervizat va face o astfel de anchetă, este de dorit ca el să pună cât mai multe întrebări legate de procesul de supervizare, pentru a-şi face o imagine cât mai corectă. Prezentăm în continuare câteva criterii pe baza cărora se poate face alegerea.
Care sunt diferitele forme pe care le pot lua supervizările individuale sau în grup?
Răspunsul la această întrebare este mai complex decât ar putea părea. Există, probabil, tot atâtea forme de supervizare câţi supervizori operează pe piaţă. Diferenţiind nu atât conţinuturile, cât contextele de supervizare (forma lor), putem totuşi propune câteva categorii neexclusive între ele. Această diferenţiere dintre formele de supervizare contribuie uneori la clarificarea opţiunii legate de ceea ce i se potriveşte cel mai bine unui coach anume.
Fiecare context sau formă de supervizare corespunde câte unui gen diferit de preocupări şi vehiculează posibilităţi de învăţare complementare. Ca urmare, primul criteriu de alegere a formulei „optime” de supervizare pentru un coach sau altul este gradul de adecvare a contextului de supervizare la propria lui practică de coaching de zi cu zi, sau la tipul de coaching pe care doreşte să-l dezvolte. Iată, cu titlu de exemplu, câteva forme sau contexte clasice de supervizare.
Supervizarea individuală: Dacă un coach se ocupă cu precădere de coaching-ul individual, confidenţial sau intimist (sub formă de life coaching sau de coaching de director), sau dacă tipul de coaching pe care doreşte să-l dezvolte va avea loc îndeosebi în contexte foarte confidenţiale şi în doi, forma unei supervizări tot confidenţiale şi în doi îi va putea oferi acelaşi tip de context relaţional. Astfel, coach-ul va putea învăţa mai multe despre posibilele axe de dezvoltare pentru clienţii săi în cadrul unor relaţii confidenţiale prin contextul supervizării lui decât prin conţinutul pe care-l va aduce în discuţie.
Supervizarea individuală, în grup: Dacă un coach practică mai degrabă coaching-ul individual de manageri sau de experţi, într-un context profesional colectiv, mai transparent şi care cuprinde numeroşi actori aflaţi în colaborare mai mult sau mai puţin indirectă şi legaţi între ei prin diferite contracte trilaterale, supervizarea lui ar trebui să se facă într-o formă mai colectivă. Coach-ul respectiv ar trebui să participe la un grup de supervizare mai mult sau mai puţin formal sau structurat.
Chiar şi atunci când această supervizare este efectuată de supervizor în direct şi nu tratează decât cazurile fiecărui coach în parte, prezenţa grupului care observă şi un minimum de contracte colective conferă acestui context o dimensiune socială mai puternică. În acest tip de supervizare, trebuie cel puţin ca fiecare coach să-şi asume prezenţa celorlalţi participanţi şi să ţină seama de privirile lor ca martori ai activităţii sale de coach.
Supervizarea prin telefon: Mai potrivită pentru coach-ii care practică un coaching „delocalizat”, această formă de supervizare este eficientă numai dacă se referă la relaţii în doi sau în grupuri mici, de trei-patru persoane. Evident, acest tip de supervizare le este mai recomandat coach-ilor care doresc să dezvolte îndrumarea de clienţi prin telefon – o practică foarte curentă şi considerată relativ performantă în Statele Unite.
Supervizarea de coaching individual şi de echipă (în grup): Nu numai că este mai coerent şi mai eficient ca lucrul asupra practicării coaching-ului de echipă să se facă în cadrul unei supervizări în grup, dar această supervizare va fi mai eficace dacă grupul însuşi va fi structurat astfel încât să înlesnească schimburile şi colaborarea transversală dintre participanţi.
Când impune un angajament în timp, forma acestui tip de supervizare în grup prezintă o structură ceva mai complexă şi le poate oferi coach-ilor care iau parte la ea numeroase lămuriri asupra dimensiunii colective a coaching-ului de echipă, precum şi asupra dezvoltării unei echipe pe termen scurt, mediu şi lung.
Supervizarea în contexte „sistemic”: Practicarea unei supervizări în context „sistemic” necesită crearea unui grup formal, a cărui structură să semene cu cea pe care ar putea-o avea o echipă operaţională. În cadrul acestor grupuri de supervizare, fiecare dintre participanţi (coach-i în supervizare) îşi asumă, rând pe rând, funcţiile vitale de management al grupului de supervizare, pentru a face din acesta un „sistem de asimilare prin învăţare”, modelizat după structura unei echipe care se doreşte performantă.
Relativa complexitate a structurii grupului şi interacţiunea diferitelor nivele de participare şi de supervizare permit acompanierea coach-ilor într-o mai bună învăţare şi o mai serioasă aprofundare practică a complexităţii coaching-ului de echipă.
Pentru un model de astfel de supervizare sistemică, vă invităm să consultaţi, pe acest site, descrierea detaliată a produsului „METACOACH-supervizare”.
consultaţi oferta METACOACH-supervizare
Supervizarea se face 'live' sau 'decalat' ?
Şi una, şi alta.
Supervizarea decalată: Un coach este supervizat în legătură cu tipul de relaţii de acompaniament pe care le stabileşte cu clienţi reali şi actuali (în curs de coaching). Supervizorul reacţionează la descrierea prin povestire a „cazurilor-client” şi îl ajută pe coach să elaboreze strategii alternative sau mai performante, pe care acesta din urmă le va implementa ulterior. Această formă de supervizare se face individual sau în grup. În grup, de regulă, supervizorul va trata „cazurile-client” puse în discuţie de către fiecare coach în parte. Astfel, fiecare profită de cazurile prezentate în grup, precum şi de asimilarea prin învăţare a celorlalţi coach-i aflaţi în supervizare.
Acest tip de supervizare de descrieri de „cazuri-client” li se potriveşte multor coach-i (individuali), în condiţiile în care şi majoritatea lor îşi practică meseria „decalat”. Clienţii lor îşi povestesc problemele şi ambiţiile, sau le expun prin intermediul unor suporturi analogice sau metaforice, într-un spaţiu protejat şi confidenţial, dar coach-ul nu îl observă niciodată pe client în direct sau „live”, în cadrul contextului său profesional. Ca urmare, această formă de supervizare „decalată” poate corespunde practicii de zi cu zi a multor coach-i.
Supervizarea în timp real („în direct” sau „live”): Unele supervizări sunt efectuate în situaţii de coaching observate în direct de către supervizor. Iată câteva exemple:
- În doi, supervizorul propune un caz luat din propria lui viaţă personală sau profesională şi se lasă îndrumat de către persoana supusă supervizării. Se trece apoi la supervizarea prestaţiei avute de către cel supervizat în raport cu supervizorul, care îşi părăseşte rolul de client, asumându-l pe cel de supervizor. O asemenea abordare este adeseori folosită în supervizarea telefonică în doi.
- Supervizorul poate fi de asemenea prezent alături de un coach, urmărind felul cum acesta lucrează prin telefon cu un client delocalizat şi propunând, după încheierea şedinţei telefonice, axe de dezvoltare şi de supervizare.
- În grup (sau în supervizarea prin telefon, în grup restrâns), un participant terţ propune un caz real altui participant, care va asuma rolul de coach şi care va fi ulterior supervizat în ceea ce priveşte prestaţia observată (mai degrabă decât participantul care a propus cazul).
Supervizarea în timp real corespunde mai degrabă practicii unor coach-i care îşi acompaniază clienţii în situaţii profesionale reale, ca în cazul coaching-urilor de echipă (sub forma acompanierii de şedinţe operaţionale) sau al îndrumării de clienţi pe teren (acompaniere de vânzări, de discuţii anuale sau de evaluare, de negocieri etc.)
Cum rămâne cu diferenţele de nivel de experienţă în domeniul supervizării colective, dintre participanţii debutanţi şi veterani?
Indiferent de nivelul de experienţă, esenţial este, bineînţeles, ca fiecare să-şi asume pe deplin prezenţa la supervizare, spre a-şi dezvolta practica şi a-şi atinge obiectivele de învăţare slujindu-se de varietatea pe care o oferă contextul colectiv. În acest caz, supervizarea în grup informal sau formal (sistemic) devine un creuzet de asimilare prin învăţare extrem de performant.
Supervizarea poate fi, la cerere, punctuală, sau trebuie să urmeze un ritm regulat?
Şi de astă dată, totul depinde de obiectivul urmărit. Este de dorit ca orice coach debutant, şi chiar orice practician confirmat, să participe la o supervizare potrivit unui ritm regulat. Experienţa dovedeşte că existenţa unui spaţiu de supervizare regulat provoacă reflecţia şi învăţarea într-o manieră mai susţinută. Ca şi în cazul clienţilor „reali”, dacă ritmul coaching-ului nu este stabilit într-un mod cât mai precis, mulţi încep să „uite” sau să amâne.
După ani şi ani de practică, un coach master lucrează în supervizare pe teme relativ diferite, mai legate de dezvoltarea sa profesională profundă, de drumul lui în viaţă, sau care privesc evoluţia însăşi a meseriei de coach. Ca urmare, uneori îi va prinde bine să efectueze secvenţe de supervizare la intervale de timp mai mari, dar şi pe durate mai lungi; totodată, aceste secvenţe vor fi mult mai bine pregătite prin experimente creative pe teren.
Ca şi în cazul multor coaching-uri „reale”, ritmul obişnuit al unei supervizări este lunar. Este vorba, de cele mai multe ori, de o oră sau două cu titlu individual, sau de o jumătate de zi sau de o zi întreagă pentru supervizarea în grup. Supervizările în grupuri formale sau sistemice au loc mai adesea câte o zi întreagă pe lună, reproducând ritmul şedinţelor proprii multor echipe de conducere cliente.
Oricare ar fi ritmul ales, regulat sau în funcţie de împrejurări şi de contexte definite prin contract cu supervizorul, frecvenţa cu care un coach participă la supervizări este, de multe ori, un indicator precis al capacităţii sale generale de implicare profesională şi, prin extensie, reflectă capacitatea de implicare a propriilor săi clienţi.
Care este forma de supervizare cea mai utilă sau cea mai performantă pentru un coach?
În funcţie de motivaţiile şi de modurile de învăţare ale fiecăruia, cea mai bună supervizare este aceea care, prin formă, prin ritm şi prin supervizor, corespunde practicii cotidiene a unui coach, practicii pe care doreşte acesta s-o dezvolte sau, poate în mod paradoxal, practicii care-i este cea mai străină. Oricare i-ar fi opţiunea, el va trebui să ştie mai târziu să o pună la îndoială, pentru a ieşi din zona sa de confort.
Consultaţi oferta noastră de supervizare:
Contactaţi-ne:
Traducere în limba română de Laurentiu Zoicaş
Copyright 2008 www.Metasysteme-Coaching.ro Alain Cardon