Coaching & Consulting Network

Întruniri. În întreprindere, ca şi în observaţie, o şedinţă este o practică rituală, regulată şi colectivă, aparent indispensabilă şi a cărei funcţie instituţională este, de multe ori, esenţialmente homeostatică. Astfel, pentru fiecare dintre participanţii la o şedinţă, obiectivul inconştient pare a fi acela de a se asigura:

• că nu pierde nimic;
• că nimic important nu vine să-i perturbe zona de confort.

Rezultă că, deşi în interiorul multor organizaţii şedinţele sunt cvasiunanim, şi pe nedrept, considerate o pierdere de timp colectivă, nu trebuie să lipseşti de la ele.

La nivel sistemic sau holografic, în cadrul unei organizaţii date, o şedinţă este echivalentul „dramaturgic” al unei piese de teatru în care rolurile fiecăruia, interacţiunile şi rezultatele sunt în foarte bună măsură previzibile. Indiferent de subiectul sau de conţinutul oficial al unei şedinţe, forma şi scenariul acesteia sunt specitfice unei întreprinderi şi se repetă la toate nivelurile ierarhice.

O şedinţă este aşadar primul vector colectiv al culturii active a unei echipe sau întreprinderi. Dacă sunt performante, şedinţele pot constitui nişte excelente trambuline spre performanţa colectivă.

Parteneriat limitat, între mai mulţi indivizi sau mai multe ansambluri – deci nici căsătorie, nici fuziune, nici achiziţie. O alianţă se încheie în jurul unui proiect colectiv, între două sau mai multe entităţi individuale sau colective care hotărăsc să rămână diferenţiate şi care îşi definesc atât domeniile de cooperare, cât şi zonele de autonomie (sau de concurenţă) pe care şi le păstrează.

Exemple:
• Sky Team, care reuneşte câteva întreprinderi de transport aerian ce rămân autonome, şi chiar concurente, mai puţin atunci când îşi împart anumite destinaţii sau anumite mijloace definite (ştiut fiind că Air France şi KLM fac şi ele parte din grupul Air France).
• Renault, Peugeot şi Fiat, care cooperează în dezvoltarea unei piese sau a unei platforme automobile comune, rămânând concurente pe aceeaşi piaţă.
• Europa, care nici astăzi nu are o constituţie, se sprijină pe o serie de alianţe limitate care, în funcţie de temă (schimburi economice, monedă, apărare, gestiunea frontierelor etc.), reunesc de fiecare dată doar o parte din statele membre.

În măsura în care nu creează legături de subordonare între parteneri, o alianţă poate fi de multe ori o primă etapă în constituirea unui sistem mai formal, de tip reţea sau ierarhic.

În acompanierea/îndrumarea unor alianţe, coaching-ul este deocamdată relativ rar, în măsura în care ambiţiile de cooperare ale membrilor unei alianţe rămân limitate.

Gen de obiectiv ce încorporează pasiune, „grandios” după unii, sau „nerealist” după alţii, şi pe care omul şi-l fixează fără să ştie cu precizie ce mijloace va trebui să mobilizeze pentru a-l atinge.

Faptul de a şti să-şi propună obiective ambiţioase face parte integrantă din dinamica de „lider”, în opoziţie cu aceea de „manager”. Managerul, mai rezonabil, îşi fixează obiective la fel de „rezonabile”, în concordanţă cu mijloacele disponibile, eventual păstrându-şi chiar o mică marjă de siguranţă, pentru a fi pe de-a-ntregul sigur că va obţine rezultatele scontate.

Altfel spus, un „manager” îşi fixează obiective în funcţie de mijloacele dobândite, în vreme ce un „lider” sau un vizionar se mobilizează şi îşi mobilizează anturajul în găsirea sau dezvoltarea mijloacelor prin care îşi va vedea realizată „ambiţia”.

Este adesea interesant de întreprins un traseu de coaching pentru a transforma o dinamică de manager într-o dinamică de lider mai ambiţios.

Stare virtuală sau destinaţie visată de mai toate sistemele vii şi situată în imediata apropiere a Republicii Utopia. Noţiune tot atât de paradoxală ca şi conceptul de responsabilitate. În consecinţă:

• Nu are niciun rost să alergăm după autonomie, ci este de ajuns să ştim să punem mâna pe ea la momentul oportun.

• Nu are niciun rost să ne revendicăm autonomia, aşa cum unii revendică dreptul la sănătate, de vreme ce o avem deja (în afara cazului în care alergăm după ea sau o revendicăm).

Autonomia este de fapt o resursă înnăscută şi gratuită, pe care ne-o putem însuşi sau nu şi pe care uneori, rătăcindu-ne, o pierdem. Căci, deşi este adesea cerută şi chiar revendicată, autonomia nu se dă (decât în caz de flagrant delict de subordonare). Ea nu trebuie confundată cu statutul de „independent”, o formă juridică tot atât de paradoxal apăsată de constrângeri şi subordonări.

Numai coach-ul şi clientul său pot stabili graniţa dintre un demers real de autonomie şi subtilele strategii de revendicare ce caracterizează mai degrabă relaţiile de subordonare. Coaching-ul se bazează însă pe o atitudine de respect care, de la bun început, îl consideră pe client o persoană responsabilă, autonomă şi pe deplin capabilă să-şi descopere propriile soluţii şi să se dezvolte în dimensiunile ce i se potrivesc.

Cuvânt adesea utilizat cu conotaţia lui negativă, de dominaţe excesivă sau de „autoritarism”, învecinat cu „abuzul” de putere într-un context totalitar. Expresia „a fi o autoritate” aminteşte că, etimologic, cuvânt provine din „autor”, fiind apropiat de litera şi de spiritul contractual. Această subtilitate diferenţiază conceptul de „autoritate” în raport cu numeroasele relaţii de „putere” care pot îmbrăca multe forme – putere de „seducţie”, „de influenţă”, „de competenţă”, „de acţiune”, „juridică” etc.

În sensul său pozitiv, conceptul de „autoritate” corespunde influenţei unui lider care inspiră respect şi al cărui ascendent se sprijină pe credibilitatea, reputaţia sau prestigiul lui.

Bineînţeles, în coaching, principala autoritate este clientul.

Cuvânt din limba engleză care desemnează o „străpungere”, fie în sensul de străpungere tehnologică, fie în cel de inovaţie excepţională. Un demers de tip „breakthrough” este o aventură conştientă, voluntară şi creativă, care constă în schimbarea completă a cadrului de referinţă în scopul creării unei noi realităţi care, la rândul ei, va permite re-situarea şi rezolvarea unei probleme aparent fără ieşire.

În coaching-ul axat pe dezvoltarea performanţei, un demers de tip „breakthrough” permite atingerea unui obiectiv perceput iniţial ca imposibil de atins. Totul, în scopul depăşirii de sine.

Puse în aplicare în cadrul unor întreprinderi în scopul de a reduce drastic termenele de execuţie sau de a da un impuls puternic, strategiile şi metodologiile de acompaniere a demersurilor de tip „breakthrough” sunt numeroase (de exemplu, abordarea „cu bază zero”)

În coaching, demersurile de „breakthrough” sunt folosite în acompanierea şi îndrumarea unor persoane, echipe şi organizaţii în definirea şi realizarea de noi ambiţii cantitative sau calitative, percepute iniţial ca imposibil de atins sau ca nerealiste.

Bunăvoinţa seamănă cu altruismul atunci când o persoană are ca obiectiv prioritar bunăstarea celuilalt în cadrul unei relaţii sau al unei comunicări.

Să nu uităm totodată că bunăvoinţa este adesea o „atitudine binevoitoare faţă de cineva” (MDA). Termenul este uneori sinonim cu „bunătate”, „indulgenţă” şi poate chiar „condescendenţă”.

În lumea comunicării, a dezvoltării personale şi a acompanierii/îndrumării profesionale (ca în coaching), bunăvoinţa constă în a şti să pui lucrurile în formă atunci când îi propui cuiva axe sau opţiuni de ameliorare.

• Atenţie: În aceste medii, faptul de a pretinde bunăvoinţă din partea celorlalţi este uneori un laitmotiv la care recurg persoanele care nu ştiu fie să ofere, fie să primească bunăvoinţă.

În consecinţă, bunăvoinţa este un lucru de a cărui lipsă îi acuzăm uneori pe ceilalţi, adoptând o atitudine de Victimă, când, de fapt, noi nu ştim să primim darurile pe care ni le oferă ei.

La plural, termenul poate da naştere la confuzii. Pe de o parte, el trimite la dimensiunile pozitive ale unui subiect sau obiect, de exemplu: „femeia aceasta nu are decât calităţi”. Pe de altă parte, el desemnează criteriile calitative, deci atât atuurile, cât şi limitele unui obiect sau subiect, ca în expresia „calităţile unui motor”.

Această confuzie ne reaminteşte că, întocmai ca în reprezentarea principiilor Yin şi Yang, cu toţii avem calităţi pe măsura defectelor noastre şi invers. Astfel, „înţelegerea rapidă” sau „reflectarea îndelungată”, o „mare sensibilitate” sau „capacitatea de a încasa” sunt fie calităţi, fie defecte, în funcţie de context şi, mai ales, în funcţie de percepţia sau de proiecţia observatorului.

Dezbaterea asupra importanţei ce trebuie acordată calităţilor pozitive sau negative continuă să agite diferitele sectoare din lumea comunicării şi a dezvoltării personale, iar concluziile sunt în bună măsură influenţate de o serie de cadre de referinţă auto-confirmative, culturale şi psihologice.

Nu trebuie să uităm că cercetările pedagogice au confirmat de nenumărate ori că cea mai eficientă comunicare este aceea care prezintă un echilibru între informaţiile „pozitive” şi „negative” privitoare la traseul urmat şi la progresele făcute de un subiect pe parcursul învăţării. Insistenţa pe pozitiv poate duce la o automulţumire indulgentă, iar insistenţa pe negativ poate duce la demotivare şi abandon.

Indiferent de aşteptările clientului individual sau colectiv, proverbiala „neutralitate” a coach-ului sau a consultantului se va traduce prin marcarea ambelor dimensiuni, ceea ce îi va permite clientului respectiv să-şi dezvolte propriul echilibru autonom.

La singular, calitatea se referă la gradul de constanţă sau de previzibilitate a unui bun sau a unui serviciu, conform unor criterii definite pe o piaţă determinată. Acest concept este uneori perceput ca fiind sinonim cu perfecţiunea, inclusiv într-un cadru de referinţă totalitar.

În întreprindere, „calitatea”, vag definită, apare adesea în fruntea promisiunilor făcute clientelei. Trebuie totuşi subliniat că instrumentele de comunicare a măsurătorilor calităţii vehiculează de multe ori un cadru de referinţă mult prea îngăduitor. Nu o dată, constatăm de pildă că unele întreprinderi se laudă cu o rată de satisfacere a clienţilor de 85% sau de 90%, în loc să sublinieze că, în proporţie de 15% sau de 10% (ceea ce este enorm), clienţii lor sunt încă nemulţumiţi.

Odată cu era informaţiei, în care abia am păşit, gradul înalt de calitate sau de previzibilitate în perfecţiunea unui bun (era industrială), a unui serviciu (era relaţiei) sau a unei informaţii (era digitală) permite crearea de valoare adăugată şi devine sinonim cu luxul.

Definire iniţială a obiectivului, aşa cum este acesta formulat de clientul unui coach. În mod paradoxal, „cererea” unui client se înscrie de obicei tocmai în cadrul său de referinţă, care-i limitează opţiunile în privinţa atingerii obiectivului dorit sau a rezolvării problemei ce-l preocupă. Dacă lucrurile nu ar sta aşa, s-ar fi descurcat singur.

Trebuie să reţinem că, de vreme ce se înscrie într-un cadru de referinţă, „cererea” clientului nu face decât să confirme cadrul respectiv. Deşi această cerere iniţială poate traduce disconfortul sau motivaţia de a evolua a clientului, ea se înscrie în acelaşi timp şi în păstrarea cadrului său de referinţa limitativ.

• EXEMPLU: Un client foarte controlant va solicita ajutor în ameliorarea gestiunii timpului – or, cererea sa tehnică i-ar servi la menţinerea cadrului său de referinţă de control.

Prin urmare, dincolo de ascultarea cererii iniţiale, primul lucru pe care trebuie să-l facă un coach sau un consultant este în general să faciliteze emergenţa adevăratelor mize ale schimbării cadrului de referinţă al clientului său. În exemplul de mai sus, clientul ar trebui îndrumat spre o mai mare încredere în ceilalţi şi/sau spre implementarea unui context de delegare. De îndată ce clientul găseşte cadrul de referinţă care i se potriveşte, munca desfăşurată de coach constă pur şi simplu în a-l acompania în implementarea transformării sale.

Noţiune sistemică ce se referă la circulaţia măsurabilă a energiei interactive dinăuntrul unui sistem. O circularitate „pozitivă” în cadrul unui sistem de tip „reţea performantă” indică absenţa blocajelor, a „stazelor” sau a congestiilor. În consecinţă, circularitatea pozitivă indică o uşurinţă a mişcării reactive, creative şi inteligente, în dauna totuşi a unei anume previzibilităţi care favorizează securitatea şi înlesneşte controlul.

O circularitate „negativă” sau neperformantă înseamnă haos şi corespunde unei lipse de moduri de operare împărtăşite, unei pierderi a obiectivului comun şi unui deficit de rezultate, deci unei anume imaturităţi a sistemului. Acest fenomen de ineficienţă colectivă se măsoară în general după cantitatea de frustrare sau de furie resimţită în interiorul sistemului.

EXEMPLE:
• Între toţi membrii unei echipe, fără excepţie, circularitatea pozitivă corespunde unui proces de împărtăşire rapidă şi continuă a puterii, resurselor, informaţiei, responsabilităţilor, capacităţii, teritoriului, energiei etc. Acest proces este centrat pe acţiune şi pe rezultate.
• Circularitatea negativă poate corespunde ritualului clasic de „brainstorming” delirant, care derapează rapid, devenind un meci argumentativ, şi al cărui rezultat final este executarea unor acţiuni banale şi dezordonate.

Circularitatea pozitivă este prin excelenţă indiciul existenţei unei transversalităţi responsabile în cadrul unei reţele performante. Cu cât această circularitate are o pondere mai mare într-un sistem, cu atât acesta capitalizează mai mult valoarea adăugată ce poate rezulta din interfeţele lui operaţionale.
Ca urmare, primul lucru pe care trebuie să-l facă un coach de echipă sau de organizaţie este acela de a iniţia dezvoltarea unei circularităţi pozitive. Această muncă de implementare a unui proces de colaborare transversală îi permite ulterior echipei sau sistemului să se concentreze într-un mod mult mai eficient asupra obiectivelor sale de performanţă.

Profesionişti ai acompanierii/îndrumării persoanelor, echipelor sau organizaţiilor preocupate de dezvoltarea performanţei lor măsurabile. Meseria de coach nu trebuie confundată cu alte profesii apropiate, cum ar fi acelea de instructor, consultant, formator sau ajutor. Ea nu trebuie confundată nici cu demersurile relaţionale sau care urmăresc creşterea gradului de confort („cum să ne simţim mai bine”, „cum să ne înţelegem mai bine”, „cum să ne cunoaştem mai bine” etc.)

Ca să dăm nişte definiţii mai originale, un coach este un „declanşator de succes”, un „stimulator de performanţe” sau un „accelerator de reuşită”.

Coaching-ul provine din lumea sportului sau a competiţiilor de performanţă, unde orice atlet exigent îşi pune întrebări cu privire la mijloacele personale sau la resursele interne şi externe pe care trebuie să le mobilizeze pentru a-şi îmbunătăţi performanţa măsurabilă.

Dacă arta coach-ului constă în a îndruma dezvoltarea performanţei clientului său (având grijă să nu se pună niciodată în calea rachetei sau a mingii), abordarea sa îl poate deosebi de meseria „antrenorului” – mai competent în inculcarea şi exersarea unor conţinuturi şi metodologii eficiente.

De reţinut că, dacă o serie de cunoştinţe teoretice dintre cele mai variate (Analiză tranzacţională, Programare neuro-lingvistică, psihologie, finanţe, medicină, Abordare sistemică etc.) şi/sau o experienţă profesională în diferite meserii înrudite (consultanţă, formare, terapie, dezvoltare personală, management, vânzări etc.) vor fi întotdeauna utile în exercitarea cu competenţă a profesiei de coach, practica acestei meserii se înscrie într-un cadru de referinţă cu totul şi cu totul original şi implică folosirea unei panoplii de instrumente specifice, care au drept scop acompanierea şi îndrumarea productivă a „dialogului” clientului.
Pentru a deveni coach, este nevoie de:
• un stagiu de formare, sub îndrumarea şi în cadrul unui organism de formare certificată (şi nu auto-certificată);
• promovarea unui examen de atestare, desfăşurat în altă parte decât în cadrul respectivei şcoli (pentru ca examinatorii să nu fie şi arbitri, şi antrenori);
• calitatea de membru în cel puţin o organizaţie profesională de coach-i;
• o supervizare profesională şi, nu în ultimul rând,
• o recunoaştere din partea pieţei reale, adică nu din partea coach-ilor sau a viitorilor coach-i, ci din partea clienţilor.

Deşi considerat sinonim cu termenul de „hazard” (fenomen care, e important de ştiut, nu există), cel de „coincidenţă” se referă mai degrabă la manifestarea unor incidente distincte în cauzalitatea lor aparentă. Atunci când coincidenţa se referă la nişte întâmplări sau evenimente între care există o corespondenţă sau o corelare în sensul mai mult sau mai puţin profund ce li se atribuie, vorbim mai degrabă de sincronicitate.

Ca urmare, „coincidenţă” este un termen mult mai apropiat de o noţiune predilectă a lui Jung, aceea de sincronicitate, şi nu are mai nimic de-a face cu definiţia obişnuită a „hazardului”. Este de asemenea bine de ştiut că ştiinţele exacte, de pildă mecanica cuantică, utilizează termenul de „coincidenţă” pentru a înlocui conceptul, inexact, de „cauzalitate lineară” (cauză – efect), subliniind astfel cauzalitatea circulară a lumii noastre cotidiene.

• EXEMPLU: Cuget, deci exist, deci cuget, deci exist, deci… De fapt, cele două noţiuni coincid. Ca urmare, este mai bine ca, în general, să înlocuim cuvântul „deci” cu „şi”.

În realitatea cotidiană a coach-ului individual sau de echipă, percepţia coincidenţelor dinăuntrul unei cauzalităţi circulare este o pistă de lectură sistemică.

Confidenţialitatea presupune să ştii să-ţi ţii limba în frâu sau să nu faci pe interesantul comunicând altora informaţii provenite dintr-o relaţie privilegiată cu o persoană sau cu un sistem formal. Confidenţialitatea, indicator al gradului de ataşament faţă de o persoană sau de apartenenţă la un grup sau la un sistem formal, reprezintă adeseori o regulă tot mai greu de respectat într-un mediu ambiant în care mobilitatea crescândă şi lipsa unor frontiere formale fac ca fidelitatea pe termen lung să slăbească.

Este de la sine înţeles că o persoană sau un sistem va împărtăşi mai spontan şi cu mai mare uşurinţă informaţii vitale unor persoane şi sisteme apropiate (sau mai puţin apropiate, în scopul de a le trezi interesul), şi într-o mult mai mică măsură cu nişte străini (sau cu nişte persoane ori sisteme care nu prezintă interes).

• EXEMPLE: transmiterea de informaţii vitale unor „străini” este considerată spionaj în timp de război, şi este pedepsită cu moartea, sau divulgare de secrete, în timp de pace, şi este pedepsită cu închisoarea.

Evident, regula de confidenţialitate se aplică tuturor meseriilor de coach, consultant, medic şi oricărei persoane implicate într-un sistem ale cărui informaţii vitale nu trebuie să fie cunoscute de mediul ambiant şi, cu atât mai puţin, de concurenţă.

Există mai multe moduri de a percepe un conflict:

• Cel mai obişnuit este acela de a-l considera indezirabil şi de a face totul pentru a-i pune capăt.
• Conflictul mai poate fi perceput ca o primă etapă în căutarea unei soluţii pentru a ieşi dintr-un blocaj. Căci nimeni nu acordă importanţă unui conflict „larvar”, care rămâne astfel ignorat.
• Ca pe o cerere de atenţie sau ca pe o chemare în ajutor, adresată de una sau mai multe persoane aflate într-un mediu lăsat în voia sorţii.
• Ca pe un acord inconştient încheiat de doi protagonişti pentru a ocupa scena şi a deveni centrul de interes, sau pentru a încetini o evoluţie ce se conturează în mediul ambiant.
• Ca pe o acţiune de diversiune, menită să abată atenţia de la o problemă adevărată.
• Ca pe o ocupaţie alternativă care, aidoma unei supape, împiedică apariţia unei adevărate probleme.

În consecinţă, este întotdeauna interesant pentru un coach să întrebe care este utilitatea sistemică a unui conflict înainte de a se angaja să-şi acompanieze clientul spre a-l ajuta să-l rezolve.

Noţiune înrudită cu cea de „înfruntare”, care trimite la „frunte” (şi la neologismul „front”) şi care poate fi ilustrată prin relaţia „frontală” dintre doi berbeci care vin din direcţii opuse.

În mediile comunicării, confruntarea este arta de a-i comunica celuilalt perceperea unei incoerenţe între vorbele şi faptele sale, sau a faptului că acesta nu-şi respectă un contract explicit sau tacit care ar trebui aplicat şi de la care se aşteaptă rezultate.

Să reţinem că orice confruntare eficientă:
• începe cu o cerere de acord de confruntare, adresată persoanei sau grupului în cauză;
• include apoi o reamintire a contractului, explicit sau tacit, considerat nerespectat, urmată de exprimarea precisă a ocurenţei şi, în ultimă instanţă, a consecinţelor nerespectării lui;
• se încheie cu o cerere rezonabilă de schimbare sau de reparaţie într-un termen precis.

Un derapaj curent constă în utilizarea acestui termen, oarecum compromis în mediile comunicării, pentru a justifica o critică spontană şi uneori agasată adusă comportamentului unei persoane sau al unei entităţi colective, în absenţa totală a unui contract sau a unui angajament prealabil, explicit sau tacit.

De multe ori, coach-ul trebuie să ştie să modelizeze constructiv o practică a artei confruntării. În coaching-ul de echipă, este bine ca această metodă să fie propusă ca o posibilă abordare a rezolvării unor probleme colective.

Stare haotică sau de circularitate negativă care caracterizează interfeţele unei persoane sau ale unui sistem foarte fluid (sau gazos) sau slab structurat. Confuzia sau haosul este un excelent indicator al potenţialului de creativitate, de schimbare, de dezvoltare, de regândire şi de transformare. Ca urmare, confuzia este starea naturală a întreprinzătorilor şi a altor creatori sau artişti, aşa cum sunt aceştia percepuţi de către manageri, jurişti sau financiari.


• OBSERVAŢIE: când o persoană îşi exprimă confuzia subliniind că nu mai reuşeşte să urmărească dezbaterile din cadrul unui grup sau al unei echipe, ea nu face decât să resimtă şi să manifeste confuzia proprie sistemului.

Ca urmare, paradoxal, o persoană care-şi exprimă confuzia în cadrul unui sistem este, probabil, membrul cel mai puţin confuz al sistemului respectiv. Bineînţeles, acest lucru nu-i va împiedica deloc pe ceilalţi membri să se lanseze în multiple explicaţii contradictorii, mai confuze, pentru a readuce respectiva persoană în haosul ambiant.


Uneori, o stare de confuzie percepută de către celălalt nu este decât reacţia la manifestarea unui mod de operare mai degrabă creator şi policronic decât linear şi organizat.

La nivel sistemic, confuzia este adesea un indicator de exces de energie, de permeabilitate, de receptivitate, de creativitate; să ne gândim la anumite start-up-uri sau la anumiţi artişti creativi, ale căror mize constau de multe ori în a implementa o minimă (ce-i prea mult strică) structură, formală, dar relativ durabilă.

Ca în „căutarea unui consens”: concept relativ vag sau „slab”, privitor la împărtăşirea de informaţii şi/sau la luarea în comun a unei decizii – ceea ce nu este chiar acelaşi lucru.

Căutarea unui consens este un proces revendicat adeseori în cadrul sistemelor relaţionale sau „clanice” a căror funcţionare se bazează pe lupte (interne) de influenţă între clanuri sau între „baroni”. În atare contexte, procesul de „căutare a unui consens” este adesea manipulator. El se aplică în contexte în care regulile jocului fie nu sunt neclare, fie nu sunt niciodată aplicate, în scopul de a se ajunge la nişte decizii „rezonabile” sau conservatoare, care nu schimbă mare lucru şi menţin starea de fapt.


În cadrul acestor sisteme foarte relaţionale, „căutarea unui consens” este aşadar un proces informal şi, de multe ori, ineficient care se vrea paritar şi care, în numele unei abordări comunitare, pare să slujească în general aceloraşi grupuri de interese, conservatoare şi/sau privilegiate.

Când, în cadrul unor sisteme colective, trebuie luate decizii care deranjează (deci centrate pe creşterea performanţei), coach-ul trebuie să contribuie la diferenţierea dintre procesul de consultare (util, dacă nu indispesabil) şi cel statutar de decizie (prevăzut în statutele juridice, scrise în momentul înfiinţării sistemului).

În cadrul sistemelor în reţea (statutar neierarhice) relativ mature, căutarea unui consens este un proces de dialog ce slujeşte creării unui „spirit” sau unui cadru de referinţă colectiv şi unificator.

Etimologic, o conspiraţie este o „aspiraţie colectivă”. O conspiraţie înseamnă aşadar pentru o echipă sau pentru o întreprindere ceea ce înseamnă o ambiţie sau o aspiraţie pentru un individ. Ca urmare, o conspiraţie este adeseori cmparabilă cu un proiect colectiv, original şi moblilizator (v. PROIECT).

Firile mai încuiate consideră de obicei că o conspiraţie este un fel de dinamică de rebeliune colectivă, în măsura în care efectele ei le scapă de sub control şi în măsura în care conspiraţia nu merge pe „căile obişnuite”, ci „se abate” de la ordinea stabilită.

Ca aspiraţie colectivă sau ca proiect novator, o conspiraţie concepută şi dusă la îndeplinire de un mare număr de persoane în cadrul unei organizaţii colective poate ameliora performanţa în mod substanţial, făcând chiar posibile fapte extraordinare. Ca urmare, coach-ilor li se recomandă adesea să valideze şi chiar să susţină orice manifestare conspirativă.

Piatră unghiulară a abordării lumii profesioniste şi deci şi a coaching-ului, contractul constă în a preciza, în prealabil şi, pe cât posibil, în scris, obiectivele şi resursele necesare atingerii acestora, în cadrul unei relaţii de parteneriat care se doreşte productiv. Se consideră în general că un contract bun (peren) le permite părţilor să simtă că împart în mod echitabil atât câştigurile cât şi pierderile, în cadrul unei acţiuni sau întreprinderi comune.

Un contract bine întocmit precizează deci obiective, răspunderi şi mijloace, înscriidu-se totodată în nişte termene. Adeseori, contractul îşi prevede şi propriul sfârşit, sau cuprinde clauze de desfacere (o măsură de siguranţă) în cazul în care vreuna dintre părţi nu-şi respectă angajamentele sau doreşte să-i pună capăt înainte de termen.

• ATENŢIE: Un derapaj destul de larg răspândit al abordării contractuale constă în a folosi „litera” contractului în scopul de a-l „sili” pe partener să continue aplicarea unei clauze căreia acesta nu doreşte să-i mai respecte „spiritul” sau pe care o percepe ca fiind dezavantajoasă.

Un contract nu poate fi deci valabil decât dacă părţile doresc să continue să-i respecte spiritul. Altminteri, contractul riscă să se transforme într-o trambulină pentru iniţierea unui „joc” de manipulare care aminteşte adeseori de „Acum te am la mână, ticălosule” şi „La colţ” (v. „Jocurile manipulării”, care au la bază teoria Analizei tranzacţionale).

• DIN NOU, ATENŢIE: Multe persoane manifestă, în timp, dificultăţi în respectarea anumitor clauze ale unor contracte pe care totuşi le-au semnat. Ele se pun atunci în poziţia de „Victime ale împrejurărilor”, căci se văd „încătuşate” de un angajament formal căruia i-au perceput avantajele, fără însă a lua în calcul şi constrângerile.

Trebuie subliniat că procesul de stabilire a unui contract nu este decât replica pozitivă a punerii în practică a „Jocurilor de manipulare”, dar într-o poziţie +,+ reciprocă (v. Poziţiile de viaţă din Analiza tranzacţională).

Ar fi bine să consultaţi şi conceptul de „contract trilateral”, foarte curent în coaching şi care apare atunci când beneficiarul îndrumării exercitate de un coach nu stă direct la originea relaţiei sau nu este acela care plăteşte prestaţia.

Există multe niveluri de contracte în coaching: contractul de ansamblu, de şedinţă, de întrebare, de confruntare sau de împărtăşire de percepţie, de „temă pentru acasă” sau de lucru prin delegare etc.

Prejudecăţi. Structuri mentale pe care le luăm drept realitate şi care ajung să ne influenţeze şi chiar să ne structureze atât viziunea asupra lumii, cât şi acţiunile şi realizările. Întrucât acţionăm în funcţie de credinţele noastre pozitive sau negative şi percepem rezultatele acţiunilor noastre tot prin filtrul credinţelor, acestea sunt prin definiţie considerate „auto-confirmative”.

De fapt, din punct de vedere fiziologic, ceea ce „vede” sau percepe fiecare dintre noi este o construcţie mentală, concepută integral de către creier, pornind de la selectarea unor impulsuri venite de la simţuri. Fiecare om nu poate deci percepe decât o reconstrucţie, o traducere sau o interpretare foarte personală a mediului ambiant.

Ca urmare, „realitatea noastră cotidiană” constă în traseul pe care-l urmăm în universul credinţelor noastre „auto-confirmative” care, deşi sunt structurante, sunt în acelaşi timp limitative sau permisive – şi, în orice caz, cu nimic mai valide unele decât celelalte.

Munca unui coach se bazează de multe ori pe un dialog sau pe un joc tranzacţional ce urmăreşte redefinirea credinţelor „auto-confirmative” (îndeosebi a credinţelor limitative) ale clientului individual sau colectiv, pentru a-l ajuta pe acesta să construiască altele, potenţial mai performante.

Se pare că, în chineză, cuvântul „criză” înseamnă atât „pericol” cât şi „oportunitate”. La noi, cuvântul provine din termenul grecesc „krisis”, care înseamnă „decizie”. Aceste asocieri trimit la perioadele de tranziţie, de creativitate, de oportunităţi, de creştere sau de schimbare a cadrului de referinţă, care împing la luarea de decizii.

• Crizele ar putea fi însă provocate, dimpotrivă, de incapacitatea de a lua decizii.
• O criză ar mai putea fi şi rezultanta salutară a unei decizii ce are drept efect o schimbare radicală a cadrului de referinţă.

Ca urmare, crizele sunt îndeobşte percepute sub aspectul rezistenţei la schimbare, ca nişte fenomene negative ce se cer evitate sau soluţionate cât mai repede, pentru a se ajunge din nou la o stabilitate liniştitoare şi, de multe ori, trecătoare, deci iluzorie.

Nu este însă mai puţin adevărat că tocmai perioadele de tranziţie sau de criză îi determină pe majoritatea clienţilor individuali sau colectivi să caute acompaniere şi îndrumare din partea unui coach. Dacă motivaţia clienţilor este uneori determinată de căutarea unei stabilităţi trecute şi pierdute, coach-ul este mai curând centrat pe dezvoltarea viitoare a potenţialului lor.

O cultură este, faţă de o colectivitate, ceea ce este personalitatea în raport cu un individ. Un etnolog poate deci clasifica atare colectivităţi, cum ar fi echipele, întreprinderile, provinciile şi ţările, în funcţie de anumite credinţe, atitudini şi comportamente colective, la fel cum un psiholog poate determina profilul persolităţii unui individ în funcţie de atitudinile, emoţiile, credinţele şi comportamentele acestuia.

• ATENŢIE: La fel cum unui individ îi este greu să-şi definească propriul tip de personalitate, unei persoane care provine dintr-un ansamblu cultural dat îi este greu să-şi definească precis propria cultură. Căci, de cele mai multe ori, ne vine greu să fim, concomitent, judecători şi judecaţi.

Ca urmare, nu trebuie să confundăm cultura „activă” a unui sistem – care defineşte modul în care o colectivitate este percepută de mediul ei ambiant – cu conceptul de „cultură verbală” a aceleiaşi colectivităţi – concept ce se sprijină pe autodefinirea profilului ei. Asemănătoare mai degrabă cu o operaţiune de marketing, „cultura verbală” constă în afirmarea cu convingere a unor criterii identitare, în scopul autodefinirii, cel mai adesea, valorizante, în raport cu mediul ambiant.

• EXEMPLE: „Noi ne băteam la hotarele Europei cu turcii, în timp ce, la adăpost, occidentalii îşi ridicau catedrale” sau „Românii sunt descurcăreţi”.
Ca şi atunci când trebuie să definim în mod practic felul în care este percepută o persoană, este preferabil să cerem mediului exterior să participe la definirea culturii unei colectivităţi date, adică să efectuăm un „tur de orizont cultural”.

• EXEMPLU: Dacă bulgarii, ungurii, italienii şi germanii ar defini credinţele, atitudinile şi comportamentele românilor, care ar fi punctele comune din descrierile lor? Ca români, am putea avea surprize constatând distanţa dintre aceste percepţii şi cea pe care o avem noi despre noi înşine.

Rolul unui coach de echipă sau de organizaţie constă adesea în a ajuta un client colectiv să-şi revizuiască propria cultură „verbală”, pentru a-l îndruma apoi în conştienzarea punctelor forte şi a limitelor adevăratei lui culturi active.

Vectori de sens care permit crearea şi menţinerea unui cadru de referinţă personal. Când înţelesurile lor sunt împărtăşite în cadrul unui autentic dialog colectiv, cuvintele permit emergenţa unui culturi comune.

Cuvintele pot fi însă şi înşelătoare. Aceasta, în măsura în care acelaşi cuvânt poate vehicula sau „traduce” („traduttore, tradditore”, spune o zicală italiană) sensuri total diferite, eventual complementare şi, uneori, opuse pentru nişte persoane care îşi închipuie că „se înţeleg” sau că „vorbesc aceeaşi limbă”.

Alegere voluntară care-i permite unei persoane sau unui sistem colectiv să-şi modifice realitatea perceptibilă, prezentă sau viitoare. Luarea unei decizii este un proces intern şi central printre caracteristicile sistemelor formale ce le permit acestora să facă alegeri, atât cotidiene cât şi strategice.

În lumea organizaţiilor şi întreprinderilor, procesul de decizie este clar definit în statutele lor juridice şi este de dorit ca el să fie respectat. Ca urmare, într-un proces de decizie clar definit şi aplicat constă deosebirea dintre o echipă sau o reţea eficientă şi o mulţime sau un grup mai informal.

În întreprindere, o decizie este un angajament faţă de acţiunea pe care o persoană, o echipă sau întreaga organizaţie o efectuează în scopul de a influenţa sau de a schimba cursul realităţii percepute sau de a-şi modifica viitorul. Orice proces de decizie cuprinde mai multe etape:

• Luarea propriu-zisă a deciziei este în general precedată de o fază pregătitoare sau „de instrucţie”, care urmăreşte să-i facă efectele cât mai previzibile cu putinţă.
• În general, când se ia o decizie, este bine ca ea să fie formulată clar, pentru ca transmiterea şi difuzarea ei în rândurile persoanelor interesate să fie uşurată.
• Nu în ultimul rând, este de dorit ca orice decizie să fie însoţită de măsuri de implementare, a căror planificare şi verificare să fie cel puţin tot atât de riguroase ca instrucţia prealabilă.
Se consideră îndeobşte că o decizie completă sau precisă trebuie să definească în mod clar şi măsurabil schimbarea avută în vedere, respectiv acţiunea în cauză (ce?), responsabilul punerii în aplicare sau al supervizării (cine?) şi termenele de execuţie (pentru când?); în caz contrar, vom avea de-a face cu un simplu deziderat.

• ATENŢIE: În întreprindere, ca şi în politică, anunţarea unei decizii nu trebuie confundată cu probabila ei punere în practică. Numai instrucţiunile de aplicare fac ca o decizie să fie cu adevărat operatorie.

Stil de management sau de conducere a cărui dimensiune paradoxală a alimentat câteva mii de ore de formare în ultimele zeci de ani.

Pentru mulţi, conceptul de delegare constă pur şi simplu (şi paradoxal) în a-i pretinde şefului să facă totul pentru ca ei să aibă cât mai puţin răspunderea de a face totul pentru a asigura reuşita întreprinderii.

Or, este un fapt dovedit că, întocmai ca în cazul „răspunderilor” sau al „autonomiei”, adevărata delegare se ia – altfel spus, nici nu se cere, nici nu se dă.

Ca urmare, în mod paradoxal, delegarea este un concept foarte greu de conceput pentru marea majoritate a şefilor: aceştia trebuie adeseori să se dezveţe de tot ceea ce au deprins pentru a înţelege faptul că delegarea este, prin natura ei, o „iniţiativă” pe care o iau angajaţii, într-un context ce permite acest lucru. Să reţinem, în treacăt, că la fel poate fi definit şi contextul în care se defăşoară coaching-ul.
Delegarea nu poate aşadar exista decât într-un context general, adesea observat în întreprinderile „care învaţă” şi în care acţiunea şi reacţia sunt mai importante decât planificarea şi controlul. În cadrul acestor întreprinderi, „acţiunea responsabilă” ce caracterizează orice context real de delegare precedă de cele mai multe ori majoritatea discuţiilor şi deciziilor. În organizaţiile care se bazează pe o dinamică de control centralizat, lucrurile stau exact pe dos.


În mod fundamental, postură de coach este o postură de delegare, care-i permite clientului să se dezvolte într-un context de autonomie. Acest lucru a fost sesizat de mulţi responsabili cu formarea, care caută astăzi programe de dezvoltare a ceea ce numim „manageri-coach-i”. Utilizând instrumentele coach-ului şi adoptând chiar uneori postura proprie acestei meserii, astfel de manageri-coach-i ar deveni capabili să acompanieze şi să îndrume mai bine dezvoltarea autonomiei responsabile a colaboratorilor lor.

Cuvântul „dialog” provine din greacă, „dia-” însemnând „prin”, iar „logos”, „vorbire”. A nu se confunda cu „discuţie”, care provine din latinescul „discussio”, adică „scuturare”, şi care trimite la verbul „discutere”, „a sparge, a sfărâma”.

Dincolo de simpla comunicare ce constă în a pune laolaltă nişte informaţii, un „dialog” este un schimb verbal, creator de noi înţelesuri, împărtăşite, în cadrul căruia partenerii construiesc, în comun, un nou cadru de referinţă sau o nouă realitate.

Potrivit celebrului fizician David Bohm, un „dialog” este un proces caracterizat printr-un schimb verbal fluid între nişte parteneri şi a cărui funcţie este aceea de a permite, prin convorbire, emergenţa unor sensuri noi, împărtăşite, care să le depăşească prejudecăţile culturale.

Lucrul care zădărniceşte cel mai adesea instaurarea unor dialoguri autentice este tendinţa noastră supărătoare de a ne apăra propriile opinii (dându-ne drept „experţi”) şi cadrele lor de referinţă subiacente.

Coaching-ul este în mod fundamental o abordare care, pentru a facilita apariţia unor soluţii noi, se sprijină mai mult pe dialog şi pe convorbire decât pe discuţie (care ar căuta convingerea celuilalt prin escaladă verbală, în cadrul unei relaţii între mai multe expertize competitive).

Asociate îndatoririlor („drepturi şi îndatoriri”), care sunt însă adesea uitate, deşi, paradoxal, este vorba de cele mai multe ori de unul şi acelaşi lucru.

• EXEMPLE: dreptul la informaţie sau la comunicare coincide cu îndatorirea de a te informa şi de a comunica. Dreptul la libertate sau la autonomie coincide cu îndatorirea de a-ţi asuma şi dezvolta libertatea sau autonomia. Dreptul la libertatea de exprimare merge mână-n mână cu îndatorirea de a-ţi exprima opinia, respectiv de a vota.

Decurg de aici câteva paradoxuri ce pot fi adeseori observate în cadrul sistemelor noastre sociale: pentru a transmite în mod clar că nu dorim să ne asumăm răspunderea „îndatoririlor” noastre, le traducem de obicei în „drepturi” şi procedăm ca şi cum le-am dori, revendicându-le de la ceilalţi.

Drept urmare, în multe contexte sociale şi profesionale, a cam venit vremea să ne asumăm îndatorirea de a vota, de a munci pentru remuneraţia primită, de a acţiona în spiritul dreptăţii, de a trăi în autonomie, de a ne exprima în mod liber şi autentic, de a-i trata pe ceilalţi ca pe egalii noştri etc.

Un coach nu are decât de câştigat dacă-şi va ajuta clienţii să-şi îmbine drepturile cu îndatoririle în drumul lor spre autonomie.

Într-un context organizaţional, o echipă este prima entitate colectivă umană organizată formal într-un sistem şi al cărei nivel de complexitate se află la jumătatea distanţei dintre indivizi şi întreprinderile sau organizaţiile lor. Prin extensiune, acestea din urmă sunt echipe de echipe.

Echivalent al familiei „nucleare” din viaţa privată, echipa este o organizaţie sistemică formată din indivizi şi a cărei existenţă este în general justificată de exploatarea optimă a valorii adăugate ce rezultă din interfeţele dintre toţi membrii ei.

La fel ca o întreprindere sau ca o organizaţie, o echipă poate fi comparată cu un sistem „viu” relativ durabil şi, de aceea, prezintă:

• consecinţele unui istorii – în afara situaţiei în care se află abia în faza de constituire;
• un proiect sau o serie de obiective statutare sau oficioase – sau cel puţin obiectivul de a-şi asigura propria perenitate;
• o frontieră externă relativ formală, spre deosebire de un grup informal, cu o frontieră mai poroasă;
• anumite criterii de apartenenţă sau de excludere;
• cel puţin o frontieră internă, spre deosebire de o reţea, care nu cuprinde organe interne clar diferenţiate;

• o serie de procese interne şi externe formale, între care un proces de decizie
• etc.

Astăzi, echipele dintr-o întreprindere seamănă mai mult cu nişte reţele virtuale, fără o geografie clar definită şi fără o structură aparentă, şi al căror ciment principal constă în existenţa unui spirit comun, împărtăşit de toţi membrii. Acest tip de structură colectivă relativ „virtuală” le pune multe probleme de adaptare persoanelor obişnuite cu colective mai formale.

Este interesant că apariţia şi dezvoltarea meseriei de coach coincide cu dezvoltarea „modei” structurilor de tip reţea. Cele două fenomene par să fie legate de revoluţia informativă şi au ca ţintă dezvoltarea autonomiei responsabile a indivizilor în cadrul unor sisteme ce permit acest lucru.

Apariţie „naturală” a unui fenomen neprevăzut sau neplanificat, dar care trebuie totuşi întâmpinat cu o anume deschidere şi disponibilitate. În abordarea sistemică, este vorba de o strategie care are la bază încrederea în sine şi în mediul ambiant, însoţită de o atitudine „relaxată”, în opoziţiei cu strategiile mai voluntariste.

În consecinţă, o abordare „emergentă” este contrară sau opusă unei programări sau unei planificări bazate mai degrabă pe o atitudine de control ce ar favoriza o previzibilitate mai securizantă şi, adesea, mai puţin creativă.

• DICTON: „Sari, şi o să apară şi plasa”.

Prin aceea că are la bază o încredere absolută în capacităţile clientului de a se dezvolta şi de a se transforma, coaching-ul este un demers de acompaniere care privilegiază prin excelenţă strategiile bazate pe încrederea în emergenţa unor soluţii ce apar abia după ce s-a pornit la drum. De aceea, strategia ce constă în parcurgerea unui traseu şi folosirea soluţiilor emergente presupune din partea coach-ului încredere în sine, ca să nu se ajungă în situaţia în care acesta şi-ar proiecta propriile îndoieli asupra capacităţilor clientului său.

Analiza tranzacţională enumeră patru emoţii principale: bucuria, tristeţea, mânia şi frica. Unii adaugă surpriza şi sila. Desigur, ca şi în cazul infinitei game a culorilor, orice om încearcă zi de zi o întreagă gamă de emoţii intermediare.

În cadrul unor sisteme structurate, este bine să avem în vedere că emoţiile sunt nişte fenomene reactive care se manifestă între membrii unui sistem relaţional şi nu în interiorul unuia singur dintre ei. Astfel, fiecare emoţie poate fi considerată mai degrabă ca find o expresie sau o manifestare sistemică decât ca ţinând exclusiv de persoana care o exprimă. De pildă, în cadrul unei famili, dar şi în alte contexte, un copil captează adeseori mânia, tristeţea sau frica de la părinţii sau de la fraţii lui, care însă nu-şi exprimă emoţia respectivă.

Un coach se poate sluji de această privire sistemică asupra emoţiilor pentru a-şi ajuta clienţii să-şi modifice cadrul de referinţă relaţional.

Etapă indispensabilă în cursul oricărui proces de învăţare. Nu comitem decât erorile care ne sunt utile pentru a învăţa lecţiile pe care le avem de parcurs. Ca urmare, cel mai bun mod de a limita creşterea unei persoane sau a unui sistem ar fi acela de a face astfel încât persoana sau sistemul în cauză să nu comită niciodată erori, deci să nu poată trage de aici învăţăminte. În această ordine de idei, orice eşec este o eroare din care nu am ştiut să tragem învăţăminte.

În întreprindere, sistemele care au la baza un management delegativ favorizează transmiterea „în sus” a informaţiilor referitoare la erorile comise în luarea de iniţiative, însoţite de acţiunile întreprinse pentru îndreptarea lor.

Sistemele mai directive sau centralizatoare favorizează transmiterea descendentă de informaţii detaliate şi de consemne stricte, menite să limiteze luarea de iniţiative pentru a preveni apariţia erorilor. În acest ultim context, toate erorile ar fi de fapt imputabile conducerii.

Din punct de vedere formal, în teoria comunicării, termenul de „feedback” desemnează un proces interactiv în „buclă de retur”, o retroacţiune sau revenirea asupra unei comunicări sau asupra unei informaţii primite, cel mai adesea în scopul obţinerii unei confirmări. Ar fi deci vorba de un soi de reformulare.

Fenomenul de feedback stă la originea efectului Larsen sau „microfoniei”, care apare prin formarea de bucle sonore între un microfon şi un difuzor aflat prea aproape. Un fenomen echivalent se observă în cadrul relaţiilor defensive, când un feedback verbal întăreşte un feedback precedent care, la rândul lui, se referă tot la un feedback ş.a.m.d. De reţinut că din momentul apariţiei acestui tip de fenomen în buclă, comunicarea fie avansează greu, fie încetează, iar emoţiile scapă de sub control.

În meseriile din domeniul comunicării, deci şi în coaching, un feedback echivalează cu o reformulare. Reformularea se referă la descrierea unei informaţii, aşa cum a fost aceasta primită sau percepută de către un receptor sau un observator care este de dorit să fie „extern” şi cel puţin „neutru”, dacă nu „binevoitor”. De multe ori, cuvântul este folosit pentru a introduce o interpretare sau o reacţie pozitivă sau negativă la informaţia primită.

În cadrul unei astfel de sesiuni de „reacţie”, o dezbatere recurentă poate avea ca obiect doza de pozitiv sau de negativ proiectată de fiecare asupra informaţiei emise sau primite, ceea ce duce la apariţia unor „bucle Larsen”.

În legătură cu feedbackurile, se admite în general că, în învăţământ, un raport de 50/50 între reacţiile sau retururile pozitive şi negative (emise şi percepute) este proporţia cea mai productivă. Acest raport este în orice caz cel mai realist, căci orice medalie îşi are reversul ei.

În privinţa calităţii acestor „retururi”, se înţelege de la sine că, de regulă, fiecare aşteaptă de la ceilalţi ceea ce nu ştie să-şi ofere singur, mai ales în latura pozitivă.

În coaching, dacă sprijinul pozitiv (sub formă mai mult de încurajări decât de feedbackuri) este util, dacă nu indispensabil, în acompanierea/îndrumarea clientului, coach-ul va proceda mai ales prin întrebări ce vor deschide câmpuri de reflecţie pe care clientul nu le va fi avut în vedere până atunci.

În orice caz, nu trebuie să uităm că orice feedback se referă numai la o acţiune trecută şi este echivalentul unei descrieri a acţiunii pe care am zări-o într-o oglindă retrovizoare. O atare informaţie nu este întotdeauna utilă în ceea ce priveşte drumul ce se deschide înainte. De aceea, de multe ori sunt mai necesare sfaturile pentru viitor, sau „feed-forward”-urile, de pildă: „Te sfătuiesc să încetineşti, se apropie o curbă periculoasă”.

Înrudit etimologic cu „final” sau „a finaliza”, termenul se referă la resursele financiare sau la bani, consideraţi o materie esenţială, mai mult sau mai puţin fluidă, şi este uneori sinonim cu „lichidităţi”. Banii se înrudesc cu timpul („time is money”) şi cu apa, slujind la „alimentarea” şi la „finalizarea” unor proiecte care, altminteri, nu ar ajunge niciodată la maturitate.

Buna gestiune a banilor sau a mijloacelor financiare nu este deci un scop în sine, ci o competenţă esenţială. Ca şi apa, banii înregistrează uneori „scurgeri”, pot fi „îngheţaţi”, se pot „scurge printre degete”, se „evaporă”, sau sunt „pompaţi” în anumite proiecte.

În concluzie, pentru a asigura reuşita sau supravieţuirea unui sistem, orice coach trebuie să acorde o atenţie deosebită bunului mers al fluxurilor financiare (resurse şi cheltuieli) ale clienţilor săi.

• DICTON: „Banii pierduţi se pun la loc” (cu condiţia să mai ai de unde).

Frontiera exernă a unui sistem cu ar fi o echipă sau o organizaţie seamănă cu membrana unei celule biologice sau cu pielea unei fiinţe vii. Ea îi indică limita exterioară, lasă să treacă ceea ce îi prieşte, elimină elementele indezirabile etc.

Ca şi în cazul pielii unui individ, frontiera externă a unui sistem oferă mediului ambiant, inclusiv coach-ului sau consultantului, numeroşi indicatori ai sănătăţii sale intrinsece sau ai potenţialului său de performanţă.

• EXEMPLU: Observând gestiunea frontierelor unei întreprinderi sau ale unei echipe în şedinţă, îi putem evalua coerenţa, rigoarea (sau rigiditatea), gradul de deschidere, eficienţa, transparenţa, capacitatea de comunicare şi de dezvoltare, calitatea interacţiunilor dinăuntrul ei etc.

Bineînţeles, toate aceste informaţii sunt percepute şi în mod intuitiv, sau sunt observate şi analizate ori interpretate minuţios de întregul mediu ambiant imediat al sistemului respectiv.

Frontierele interne ale unui sistem diferenţiază sau despart între ele organele acestuia. Frontiera internă principală sau majoră separă de restul sistemului organele de dezicie, cum ar fi părinţii în cadrul unei familii.

În abordarea sistemică, un grup este un ansamblu colectiv „vag” sau informal, spre deosebire de o echipă sau de o reţea, care sunt definite mai clar sau pe baza unui contract. Indivizii care fac parte numai temporar dintr-un grup acordă relativ puţină importanţă:

• perenităţii sau obiectului grupului respectiv;
• definirii şi gestiunii frontierelor lui;
• atingerii obiectivelor lui;
• elaborării de criterii de apartenenţă şi respectării acestor criterii, respectării modurilor de operare sau a regulilor jocului din cadrul grupului;
• precizării şi punerii în aplicare a procesului lui de decizie etc.

Un grup este un sistem informal, deci nu este nici o echipă, nici o reţea, dar realitatea cotidiană pe care o poate observa un consultant sau un coach se dovedeşte de multe ori mult mai subtilă.

În întreprindere, un grup desemnează în general un ansamblu de întreprinderi unite superficial prin legături juridice şi financiare, şi care luptă fiecare pentru a-şi păstra independenţa. Este bine să avem în vedere că unele din aceste grupuri ar putea deveni adevărate „sisteme” operaţionale, ale căror interfeţe mai performante ar fi în mod autentic creatoare de valoare adăugată în alte dimensiuni decât cele pur juridice sau financiare.

Straiul în care ni se arată Dumnezeu atunci când se coboară printre noi (găsesc că este o definiţie la fel de justă ca oricare alta).

Pentru majoritatea necredincioşilor, hazardul sau întâmplarea este un soi de concept „bun la toate”, care înglobează fenomenele al căror sens profund fie le scapă, fie îi deranjează. A se vedea şi „coincidenţă”, un concept mai apropiat de „sincronicitatea” lui Jung.

În coaching, care este o abordare ce privilegiază emergenţa, hazardul aranjează în general lucrurile. Adeseori, un coach şi clientul lui se aleg bine, timpul şi ritmul coaching-ului sunt potrivite, temele şi soluţiile ce apar sunt juste, iar rezultatele, „bune” sau „proaste”, sunt pertinente.

Cadru de referinţă sistemic potrivit căruia structura şi procesele unui ansamblu sau „tot” pot fi percepute dinăuntrul fiecăreia dintre părţile componente ale acestuia. Abordarea holistică sau „holografică” este relativ apropiată de un model genetic potrivit căruia structurile, strategiile şi interfeţele din cadrul unuia şi aceluiaşi sistem organizaţional s-ar reproduce suficient de asemănător înăuntrul fiecăreia dintre diferitele lui părţi componente ca să fie recognoscibile şi chiar previzibile.

EXEMPLE:
• Analizaţi interfeţele din cadrul oricărei echipe dintr-o întreprindere oarecare, şi veţi regăsi cu precizie calitatea interfeţelor perceptibile la nivelul comitetului de conducere al întreprinderii respective.
• Observaţi procesele şi conţinutul unui interviu de angajare sau de cumpărare (dacă sunteţi furnizor), şi vă veţi da seama cum se prezintă interfeţele interne în întreprinderea respectivă.
• Observaţi procesele şi rezultatele unei şedinţe de echipe timp de o oră, şi veţi afla cum funcţionează echipa în alte împrejurări, de pildă în cursul realizării unui proiect.
• Observaţi procesele şi rezultatele unei şedinţe de comitet de conducere timp de o jumătate de zi, şi veţi putea diagnostica eficienţa şi performanţa întreprinderii conduse de comitetul respectiv.

Dincolo de simpla observare a unor fenomene ce se reproduc aproape identic în cadrul unuia şi aceluiaşi ansamblu organizaţional, abordarea holistică îi permite coach-ului sau consultantului să elaboreze strategii de intervenţie de tip „viral”, care fac posibile mutaţii profunde ale întregului sistem, într-un timp record.

Aberaţie sau miraj. Cuvântul este folosit de multe ori pentru a descalifica validitatea percepţiei celuilalt şi, prin extensiune, pentru a supraevalua o altă percepţie, considerată mai corectă.

Sentiment de incompetenţă relativ justificat şi mai mult sau mai puţin conştient. Apare în general atunci când o persoană primeşte noi responsabilităţi, este numită într-un nou post sau se apucă de o nouă meserie. De altfel, de multe ori o cerere de ajutor în „dezvoltarea de competenţe” formulată de către un client individual sau colectiv este motivată de un sentiment de impostură însoţit de o lipsă de încredere în propriile forţe. Acest sentiment este legat de perceperea unei inadecvări între capacităţile dobândite în trecut şi exigenţele unor mize noi sau ale unei meserii noi, într-un nouă ambianţă.

Sentimentul de impostură îl încearcă şi debutanţii în coaching sau în alte meserii de acompaniere, în măsura în care succesul lor se bazează în principal pe capacitatea clientului lor de a se regândi pe sine şi de a reuşi.

Întrebare: „De câţi coach-i este nevoie ca să schimbe un bec?”
Răspuns: „Nu contează. Oricum, în primul rând trebuie ca becul să vrea să se schimbe”.

În abordarea sistemică, fenomene sau „probleme” pe care le prezintă sau pe care le pomenesc diferiţii clienţi individuali sau colectivi. Aceşti indicatori scot indirect la iveală un cadru de referinţă constrângător, căruia clienţii respectivi încep să-i perceapă limitele.

EXEMPLE:
• O „problemă” de gestiune a timpului este adeseori un simptom de incapacitate de a delega cu titlu individual, în cadrul unui mediu ambiant controlant.
• O „problemă” de luare de decizii este, de multe ori, un simptom individual sau colectiv de lipsă de încredere în sine sau în mediul ambiant.
• Recomandarea de a urma un stagiu de coaching, făcută unui client de către superiorii lui ierarhici, poate fi un indicator că managerul lui are anumite carenţe.

În întreprindere, un „indicator” este şi o măsură indirectă şi parţială a gradului de atingere a unui obiectiv major.

• Exemplu: reducerea cu 50% a reclamaţiilor poate indica o îmbunătăţire a calităţii.

Totuşi, atenţie: uneori, se poate acţiona asupra instrumentelor de măsură în scopul modificării indicatorilor, pierzându-se din vedere obiectivul cel mai important.

• Întrebare: Ce indicatori, alţii decât cei financiari, pot dovedi reuşita durabilă a unui manager, a unei echipe sau a unei întreprinderi, şi cum anume ne-am putea asigura că aceşti indicatori nu pot fi în niciun fel falsificaţi?

În sistemică şi potrivit lui J.A. Malarewicz, orice informaţie, ca şi orice manipulare, este „o diferenţă efectuată de către un emiţător, care provoacă o diferenţă la receptor”.

Ca urmare, informaţia este o resursă practic virtuală, care valorifică potenţialul interfeţelor şi modifică starea receptorului. Ea poate influenţa şi starea relativă a unui receptor potenţial, dacă o persoană nu este informată într-un context îmbogăţit de informaţii. Acest efect al informaţiei sau al comunicării ne permite să afirmăm că „orice informaţie este o manipulare” (tot J.A. Malarewicz), în măsura în care ea poate produce schimbarea, remodelarea sau deplasarea receptorului.

În întreprinderile moderne, valoarea rezultată din schimburile de informaţii ce stau la originea fie a elaborării culturii lor, fie a inteligenţei lor colective, ia treptat locul valorii schimburilor de bunuri şi de servicii fizice pe care le furnizează ele.

Arta de a face lucruri noi cu lucruri vechi.
Inovaţia constă de multe ori în a face altfel cu lucurile de care dispui. Drept dovadă, o persoană sau o întreprindere care reuşeşte nu face doar mai mult decât o alta, care se chinuie sau care eşuează. Ci face pur şi simplu altfel.

Inovaţia şi reuşita sunt deci apanajul acelora care ştiu să-şi transforme cadrul de referinţă, sesizând oportunităţi acolo unde ceilalţi nu văd decât dificultăţi ce trebuie ocolite.

Bineînţeles, rolul coach-ului este acela de a acompania şi îndruma aceste trasformări ale cadrului de referinţă al clienţilor lor (v. BREAKTHROUGH).

De reţinut totodată că marile descoperiri au apărut din interfeţe între competenţele unor persoane apte să lucreze în echipă şi în diversitate. Ca să poţi „ieşi din cadru” şi crea lucruri noi, este recomandabil să înveţi să rămâi deschis faţă de ceilalţi şi să le accepţi influenţa, venind chiar în întâmpinarea ei.

V. HAZARD

Spaţiu sau „no-man’s-land” dintre două sau mai multe entităţi, unde se pot manifesta numeroase forme de schimburi creatoare cu valoare adăugată. În mod obişnuit, cu cât constatăm mai multe diferenţe potenţial „fertile” între nişte entităţi, cu atât este mai posibil ca interfeţele lor să permită o serie de schimburi fructuoase.

• Atenţie: În cadrul multor echipe, membrii nu văd de ce ar lucra împreună, pentru simplul motiv că practică meserii fundamental diferite. Or, tocmai această deosebire dintre meserii impune organizarea lor în echipă şi conlucrarea dintre ei.

În întreprindere, ar trebui să existe interfeţe operaţionale performante între diferitele funcţii, echipe, departamente, sectoare şi filiale. Complexitatea şi potenţialul lor de valoare adăugată depăşeşte cu mult suma potenţialelor individuale, precum şi suma potenţialelor tuturor părţilor care alcătuiesc întreprinderea respectivă.

În mod paradoxal, interfeţele sunt percepute ca fiind nişte „goluri”, când, de fapt, ele conţin un potenţial de valoare adăugată ce-l depăşeşte cu mult pe acela al entităţilor pe care le despart. De aceea, în abordarea sistemică se recunoaşte îndeobşte că exploatarea potenţialului rezultat din interfeţe în cadrul unui sistem complex depăşeşte cu mult potenţialul componentelor sistemului, luate fiecare în parte.

• Exemplu: piesele unui avion nu permit zborul decât atunci când sunt organizate astfel încât să capitalizeze potenţialul mult mai puternic rezultat din interfeţele dintre ele. Altfel spus, avionul zboară nu datorită însumării pieselor, ci organizării inteligente a interfeţelor dintre acestea. Poate că tocmai de aceea în aeronautică interfeţele sunt adeseori dublate şi chiar triplate, pentru mai multă securitate.

Aceeaşi dinamică creatoare de valoare poate apărea în sânul unor echipe şi al unor întreprinderi, justificând înfiinţarea acestora. În absenţa unor interfeţe performante, de multe ori este posibilă – şi chiar mai rentabilă – „externalizarea” unei mari părţi a personalului şi a organelor constitutive ale unei întreprinderi.

În acest domeniu, coach-ul individual sau colectiv îşi va ajuta clientul să-şi îmbunătăţească rezultatele, acompaniindu-l şi îndrumându-l în studierea şi dezvoltarea unor interfeţe mai performante cu totalitatea mediului său ambiant personal şi profesional. De altfel, practicarea unui coaching „live”, în mediul însuşi al clientului, îi permite coach-ului să observe calitatea şi pertinenţa unor interfeţe de care clientul nu este conştient, şi să-i propună acestuia direcţii de ameliorare.

Arta de a pune întrebări potrivite este, pe cât se pare, piatra unghiulară a practicării coaching-ului. Există însă întrebări şi întrebări:

Întrebările cel mai puţin utile sunt cele de ordin informativ, care vizează trecutul şi înţelegerea problemei sau a contextului clientului. De multe ori, astfel de întrebări nu au ca efect decât întărirea cadrului său de referinţă şi pierderea în detalii istorice.

Exemple:
• „Aţi putea descrie contextul situaţiei dumneavoastră actuale?”
• „Ce anume vă împiedică să vă rezolvaţi problema?”

În coaching, întrebările mai „percutante” vizează viitorul clientului şi potenţialul lui de a găsi soluţii. Mai mult, astfel de întrebări sunt puse astfel încât să faciliteze transformarea cadrului de referinţă al clientului.

• Exemplu: „Presupunând că problema dumneavoastră s-ar rezolva mulţumitor chiar săptămâna viitoare, cărui lucru i-aţi consacra în mod prioritar după-amiaza aceasta?”

Tehnic vorbind, este bine să alegem cu grijă între folosirea întrebărilor deschise, mai potrivite la începutul şedinţei de coaching, şi a întrebărilor închise care, acţionând ca o pâlnie, pregătesc deciziile sau concluziile clientului.

Întrebările deschise au un caracter exploratoriu şi permit circumscrierea unei situaţii sau a unei probleme. Ele sunt deci mai utile la începutul şedinţei.

• Exemplu: „ce vreţi să faceţî?” sau „care va sunt opţiunile?”

Întrebările închise sunt mai precise, în măsura în care urmăresc luarea unei decizii sau concluzia, la capătul şedinţei.

• Exemplu: „preferaţi să începeţi cu opţiunea A sau cu opţiunea B?”

După aceea, este mai bine să ştim să folosim întrebări neutre…
• Exemplu: „Vreţi să ne revedem cât mai repede sau preferaţi să vă mai gândiţi?” (neutră/închisă)

…decât întrebări cu răspuns sugerat

• Exemplu: „Nu vreţi să ne revedem cât mai repede?”

În coaching, întrebările cele mai bune sau cu impactul cel mai mare sunt acelea care îl ajută pe client să devină conştient de limitele cadrului său de referinţă sau de limitele propriului său mod de a gândi, permiţându-i să caute altfel.

• Exemplu: „Dacă cele două opţiuni pe care le aveţi în vedere n-ar fi decât faţetele unei şi aceleiaşi soluţii, care ar fi o altă opţiune, cu adevărat contrară acestora două?”

În general, mulţi coach-i sunt mai preocupaţi de întrebările pe care, în decursul convorbirii, urmează să le pună clienţilor lor, decât de ascultarea atentă a sensului spuselor acestora sau de înţelegerea felului lor de a gândi. Adeseori, clienţilor le-ar fi mai de folos o tăcere atentă, presărată cu relansări pasive, cu reformulări judicioase sau cu comentarii menite să dezechilibreze nişte cadre de referinţă prea înguste.

Termen care desemnează deopotrivă:
• o entitate juridică ce reprezintă o persoană, o echipă sau o echipă de echipe şi
• o acţiune, o aventură, un plan, o operaţiune care comportă anumite riscuri şi anumite câştiguri potenţiale – în general, pe termen lung.

Confuzia lingvistică dintre o entitate şi o acţiune poate diferenţia
• o „organizaţie”, mult mai apropiată de prima definiţie şi care presupune o structură mai mult sau mai puţin statică şi liniştitoare,
• de o „întreprindere” mai apropiată de cea de-a doua accepţie a termenului şi care înseamnă un proiect colectiv cu asumare de riscuri pe termen mediu şi lung.

O întreprindere este prin urmare un fel de echipă de echipe care vehiculează proiecte ce alcătuiesc, la rândul lor, un meta-proiect.

„Coaching-ul de întreprinderi” rămâne încă de definit în măsura în care, de cele mai multe ori, este vorba de coaching-ul unor echipe de conducere în acompanierea tranziţiilor din întreprinderile lor.

Înrudit etimologic cu acela de „întreprindere” , acest termen se referă la o dinamică personală sau la un stil de leadership colectiv care ştie să-şi asume riscuri şi urmăreşte crearea de noi bogăţii sau este atras de noi aventuri de dezvoltare.

Dat fiind că cele două abordări nu sunt contradictorii, ci complementare, putem opune dinamica unui întreprinzător axat pe lărgirea sau dezvoltarea unui perimetru unei abordări mai degrabă financiare, centrate pe rentabilitatea perimetrului deja dobândit. Se ştie că financiarii le reproşează întreprinzătorilor că-şi asumă riscuri prea mari cu banii altora şi că nu capitalizează îndeajuns câştigul. Financiarii încearcă astfel să-i ţină sub control pe întreprinzători, ceea ce poate duce la lupte de putere sau de influenţă.


La rândul lor, întreprinzătorii consideră că, deşi ştiu să rentabilizeze o întreprindere, financiarii uită prea adesea să ia în calcul realităţile strategice, industriale şi umane ale unei organizaţii, urmărind interesele pe termen scurt ale acţionarilor sau investitorilor.

În general, în perioadele de criză, financiarii preiau puterea şi îşi impun strategia defensivă, în timp ce, în perioadele în care apar oportunităţi, întreprinzătorii trec din nou la ofensivă, asumându-şi riscurile necesare în vederea creării de noi bogăţii. Este de la sine înţeles că liderii charismatici apar mai degrabă din rândurile întreprinzătorilor decât din acelea ale financiarilor.

Ca în expresia „Joc de manipulare”, termen ce-şi are originea în Analiza tranzacţională şi a cărui definiţie tinde, treptat, să se înnobileze în limbajul curent. Noţiunea de „joc” trimite la anumite strategeme inconştiente prin care o persoană sau un grup iniţiază un schimb sau o serie de tranzacţii al căror rezultat previzibil este negativ pentru toate părţile implicate, inclusiv pentru un eventual observator, fără voia acestuia.

Printr-un astfel de schimb steril şi repetitiv, fiecare interlocutor:

• confirmă cadrul de referinţă negativ al relaţiei sale cu lumea;
• obţine, uneori prin forţă, atenţia celuilalt;
• îi face pe ceilalţi vinovaţi pentru problemele sale sau evită să şi le asume;
• se manipulează pe sine sau îi manipulează pe ceilalţi, fie şi în mod inconştient ş.a.m.d.

În întreprindere, se admite îndeobşte că în cadrul unor relaţii politice „de putere” şi „de influenţă”, care poartă pecetea unor astfel de jocuri, se consumă inutil o foarte mare cantitate de energie.

Jocurile obişnuite şi inerente unor sisteme personale sau profesionale sunt în general reproduse de acestea în relaţia cu coach-ii lor, ceea ce oferă minunate piste de evoluţie şi de progres potenţial.

Om de viziune şi de acţiune, adeseori „charismatic” sau de-a dreptul mitic, care ştie să conducă masele în virtutea capacităţilor sale de a-i inspira şi de a-i antrena pe ceilalţi. Liderii sunt uneori puşi în opoziţie cu „managerii”, care se remarcă mai degrabă prin competenţele lor în organizare şi planificare.

Deşi liderii aşa-zişi „charismatici” sunt adesea „salutari” sau providenţiali în perioade de tulburări şi de incertitudine, este totuşi bine să luăm seama la faptul că ei tind treptat să adopte strategii individualiste de putere, în loc să conducă în strânsă colaborare cu nişte echipe performante în cadrul cărora şi-ar putea manifesta autoritatea.

Există tot atâtea profiluri de lideri câte tipuri de personalitate, şi tot atâţia lideri câte persoane care-şi asumă dezvoltarea propriului lor potenţial, precum şi a potenţialului celor din jurul lor. În acest sens larg, coaching-ul este prin excelenţă o meserie de acompaniere/îndrumare care se adresează liderilor – adică oricărei persoane centrate pe dezvoltarea potenţialului său de performanţă individuală şi/sau colectivă.

Mijloc de comunicare paradoxal, atribuit zeului Hermes, de unde şi cuvântul „ermetic”, sinonim cu „de nepătruns” sau „ininteligibil”. Aşadar limbajul, care pretinde că precizează sau că dezvăluie, ne slujeşte în egală, sau poate chiar în mai mare măsură să ascundem, fie şi numai prin omisiune (exceptând, fireşte, acele lucruri pe care am apucat să le spunem). Trebuie să ştim că limbajul serveşte, uneori în mod inconştient, la exprimarea sau la afirmarea cu convingere a unui crâmpei, dacă nu chiar a contrariului a ceea ce percepe anturajul sau a ceea ce facem.

EXEMPLU: Afirmaţiile verbale referitoare la culturile manageriale din multe întreprinderi descriu adesea opusul comportamentului managerial respectiv, aşa cum este el perceput de către personal şi de către mediul ambiant.

Rezultă de aici că observarea comportamentului măsurabil oferă adesea mult mai multe indicii asupra realităţii unei organizaţii decât discursurile ei oficiale, afişele, panourile publicitare ş.a.m.d. Mai rezultă că cel mai bun, dacă nu singurul mod de a configura o cultură managerială este prin modelizarea acesteia, şi nu prin vorbe.

Sinonim cu „boală”, termenul îşi are originea în lat. „male habitus”, adică „aflat într-o stare proastă”.
Rău care se manifestă prin simptome şi care poate provoca dorinţa salutară de schimbare de stare sau de cadru (de referinţă). O maladie se poate exprima astfel decât prin cuvinte, şi anume printr-o serie de simptome care nu-şi găsesc uşor o expresie verbală.

Pentru un consultant sau un coach, o abordare sistemică va consta în a aborda simptomele unor boli sau alţi indicatori de proastă funcţionare a unui client individual sau colectiv ca pe expresiile unei profunde motivaţii de transformare. Evident, în anumite cazuri este recomandat să ne îndemnăm clientul să cosulte şi un expert (financiar, medical, juridic etc.)

Etimologic, „mişcare de mână”, sau, potrivit definiţiei lui J.A. Malarewicz, „o diferenţă care face o diferenţă”. Altfel spus, o acţiune, un cuvânt etc. care are un efect măsurabil asupra mediului ambiant. Ca urmare, într-un context dat, orice comunicare sau lipsă de comunicare este o manipulare.

Totuşi, în limbajul curent, şi în sensul negativ al termenului, vorbim despre „manipulare” atunci când o faptă sau o comunicare ascunde o intenţie de a face rău sau de a acţiona în contra intereselor unui subiect individual sau colectiv.

Se cuvine să reamintim că, în marea lor majoritate, manipulările (v. conceptul de „Joc” în Analiza tranzacţională) sunt făcute în mod relativ inconştient şi că, drept urmare, în multe cazuri, primele victime ale manipulatorilor sunt ei înşişi.

Într-un perimetru definit, o abordare metaculturală detensionează relaţiile multiculturale, creând un nou ansamblu „meta”cultural care înlocuieşte subsansamblurile culturale aflate în relaţie.

• Exemplu: crearea monedei unice europene, care a luat locul monedelor naţionale şi a modificat contextul monetar al ţărilor aflate în relaţie.

În cadrul unei apropieri între nişte întreprinderi cu culturi diferite, coach-ul trebuie să le pună actorilor în cauză următoarea întrebare (care se bazează pe o abordare „cu bază zero”): Ce „metacultură” complet nouă şi diferită doriţi să creaţi, profitând de apropierea dintre voi pentru a regândi totul?

Termen sinonim cu acela de „resurse”. Mijloacele sunt, în mod normal, orientate spre atingerea unui scop sau spre obţinerea unor rezultate performante. Paradoxal, în întreprindere, acest cuvânt este utilizat aproape exclusiv la plural, în contexte ce lasă să se înţeleagă, în mod greşit, că, pentru a reuşi, este nevoie de multe lucruri:

• Exemplu: „Nu avem destule mijloace (personal, aparatură, timp, bani, sprijin etc.) ca să ne sporim vânzările”.

Această percepţie porneşte de la credinţa că reuşita depinde de amploarea mijloacelor folosite, când, de fapt, folosind principiul pârghiei, putem muta din loc munţi. În Analiza tranzacţională, această credinţă stă la baza unui Joc de manipulare (şi de auto-manipulare, căci Jocurile nu sunt conştiente) numit „Piciorul de lemn”: „Dacă n-aş avea un picior de lemn, aş putea dansa mai bine”.

În realitate, o preocupare excesivă pentru nişte mijloace de care nu dispunem este adesea un indicator de auto-descalificare, de rezistenţă, de lipsă de ambiţie, de insuficientă mobilizare pentru atingerea unui obiectiv, de nesiguranţă, de teamă ş.a.m.d.

De reţinut că, din lipsă de ambiţie, mulţi manageri şi multe întreprinderi îşi concentrează energia asupra gestiunii mijloacelor. Acest lucru oferă excelente piste de ameliorare atunci când cei în cauză devin clienţii unui coach.

Descrieri verbale, valorizante şi voluntariste sau fundamentaliste ale obiectivului de bază sau pe termen lung al unei persoane, al unei echipe, al unei întreprinderi sau al altui colectiv. Orice misiune se înscrie de regulă într-un cadru de referinţă sau într-o „viziune” asupra evoluţiei lumii, a omenirii, a tehnologiei, a potenţialului de performanţă sau a pieţei.

Este de dorit ca misiunea viziunea ce o justifică să fie împărtăşite cu cât mai multe persoane, cărora li se va oferi astfel prilejul de a deveni actori motivaţi în realizarea ei. Pentru validare, viziunea declarată trebuie pusă în relaţie cu rutina ce poate fi observată în mod cotidian şi cu măsurătorile financiare afişate şi, adesea, mult mai prozaice ale rezultatelor anuale.

Este bine deci ca, în cadrul unei viziuni pe termen lung a evoluţiei mediului ambiant, orice misiune de întreprindere să-şi enunţe strategiile, apoi obiectivele precise şi măsurabile pe termen scurt sau mediu (cu termene de execuţie precise), ca să nu rămână literă moartă şi ca să poată realmente mobiliza şi orienta energia activă a întregii organizaţii.

Munca practică de implementare a unei misiuni de întreprindere (în cadrul viziunii ei) face parte integrantă din meseria de coach de organizaţii.

Vorbim, în coaching, de „mizele” clientului individual sau colectiv. Termenul se referă la ceea ce ar fi cu adevărat util evoluţiei clientului, în general în opoziţie cu cererea sa oficială sau iniţială sau cu „nevoile sale exprimate”, aşa cum vor fi fost ele formulate iniţial, şi care corespund dorinţei lui conştiente.

Constatăm de multe ori, în coaching-ul individual şi de echipă, că natura mizelor este diametral opusă, dacă nu chiar complementară, contextului conştient în cadrul căruia este exprimată cererea.

EXEMPLE:
• Un client care formulează o cerere într-o dimensiune relaţională poate avea mize în domeniul rigorii şi în capacitatea sa de fixa limite.
• Un client care doreşte să-şi dezvolte creativitatea poate fi de fapt incapabil să-şi ducă la bun sfârşit proiectele.

• Un client care doreşte să dezvolte mijloace suplimentare de gestiune şi control (al propriului său timp, de pildă) poate avea mize de delegare sau de renunţare.
• Un client care cere ajutor în luarea de decizii are adeseori mize de încredere (în sine sau în mediul său ambiant).

• Un client care cere un plus de securitate are adesea mize de dezvoltare a propriilor competenţe ş.a.m.d.

Oricărei persoane, echipe sau organizaţii i se pare absolut normal să-şi identifice problemele, apoi să-şi formuleze cererile fără să-şi schimbe însă cadrul de referinţă, când, de fapt, găsirea de noi soluţii presupune tocmai ieşirea din acest cadru.

De reţinut, în acelaşi timp, că procesul însuşi de alegere de către client a unui consultant sau a unui coach corespunde în general cu impresia pe care respectivul client o are în legătură cu cererea sa iniţială. Ca urmare, alegerea unui coach sau a unui consultant se înscrie în cadrul însuşi de referinţă al clientului şi poate contribui, în mod inconştient, la confirmarea dificultăţilor lui în a opera o schimbare autentică.

La rândul lui, coach-ul sau consultantul poate resimţi nevoie de supervizare. În afară de exprimarea nevoilor sale conştiente, locul de supervizare îi va permite să-şi poziţioneze propriile mize şi să se distanţeze de cadrul său de referinţă care face ca un client să-l aleagă pe el şi nu pe altcineva.

Sinonim cu clipa, ca în expresiile „acum e momentul” sau „încă nu e momentul”. Un fel de stop-cadru în curgerea neîntreruptă a timpului.

Trebuie să avem în vedere că faptele şi vorbele noastre nu sunt nici bune, nici rele în sine. În funcţie de momentul ales, ele pot avea efecte total pozitive, relativ nule, sau catastrofale.

În coaching, constatăm adeseori că o întrebare, o tăcere sau o notă de umor nu poate fi „percutantă” pentru client decât dacă vine la momentul oportun.

În abordarea sistemică, termenul de „nucleu” se referă la miezul sau la „partea centrală şi fundamentală” a unui întreg care, aidoma nucleului unei celule biologice, conţine ADN-ul acestuia. Dacă părinţii sunt nucleul unei familii, acelaşi rol îl joacă într-o organizaţie comitetul de conducere, iar într-o ţară, guvernul. Ca urmare, nucleul este centrul de decizie al ansamblurilor sau al organismelor sociale din jurul lui, iar ADN-ul pe care-l conţine stă la originea caracteristicilor fundamentale ale sistemului în ansamblul său.

Frontieră internă desparte nucleul de restul organismului, iar descompunerea sau distrugerea lui este, în general, un semn prevestitor al decăderii sau al morţii întregului sistem în cauză. De aici, prima funcţie a executivului oricărei ţări sau al oricărei întreprinderi, şi anume aceea de a-şi păstra sau apăra propria capacitate de a lua decizii, pentru ca sistemul pe care-l conduce să nu piară.

În consecinţă, în cadrul oricărui sistem putem în general observa că nucleul – numit de altfel, adesea, „nucleul dur” – joacă un rol prin esenţă conservator şi, invers, că schimbarea vine mai degrabă de la periferie, uneori chiar pătrunzând prin frontiera externă, din afara sistemului.

Este evident că îndrumarea comitetelor de conducere sau a altor colective executive necesită din partea coach-ului o reprezentare clară a mizelor şi a modurilor de operare ale funcţiei de decizie ce le revine acestoria.

Contradicţie care, în abordarea sistemică, este adesea comparată cu o „dublă legătură” sau cu o „dublă constrângere”. În general, este vorba de o incoerenţă între diferite niveluri logice ale unuia şi aceluiaşi gând sau ale uneia şi aceleiaşi comunicări, care face ca întregul să fie sau în totală contradicţie, sau fără o ieşire logică.

Exemple:
• „Este interzis să interzici”, sau
• „Fii spontan!”, sau
• „Când vorbeşti aşa, nu eşti tu”.

În întreprindere, multe situaţii paradoxale se datorează unei incoerenţe între forma şi conţinutul unui mesaj.

Exemple:
• Un monolog de două ore, ţinut de un şef care laudă virtuţile dialogului.
• Obligarea tuturor angajaţilor să participe la un stagiu de o săptămână pe tema dezvoltării autonomiei şi a motivaţiei lor.
• O şedinţă solemnă, organizată de conducere, având drept subiect nevoia de a acţiona mai mult prin delegare.

În cadrul aceloraşi organizaţii, deseori constatăm că revendicările „de la bază” sunt exprimate la fel de paradoxal ca şi prescripţiile superiorilor ierarhici.

Exemple:
• „Să ni se încredinţeze mai multe responsabilităţi”, sau
• „Nu ne putem exprima liber”.

În contexte interpersonale sau colective, se pare că limbajul sau discursul paradoxal al părţilor slujeşte, în mod inconştient, drept „diversiune”. Obiectivul ascuns al acestor discursuri este acela de a evita orice schimbare activă, adică orice schimbare la nivelul acţiunii responsabile sau prin modelizare.

Dincolo de aceste discursuri eminamente homeostatice, îndrumarea venită din partea unui coach poate ajuta o organizaţie să pună în practică o serie de acţiuni măsurabile în direcţia schimbării dorite.

Din punct de vedere material, este vorba de un obiect mobil care permite deplasarea sau săltarea unui alt obiect, mult mai greu. Din punct de vedere strategic, este vorba de o acţiune relativ uşoară, care poate pregăti trecerea la alte acţiuni, percepute ca mai dificile.

Exemplu: Articolul pe care îl scrie un coach pe marginea practicii sale, pentru a-l publica într-un cotidian sau într-un săptămânal naţional:
• poate sluji drept bază pentru un text pe site-ul său, care-i va asigura o difuzare mai largă;
• poate fi remaniat şi inserat apoi într-un manual de formare pentru coach-i;
• poate fi adaptat şi inserat într-o propunere comercială care va fi difuzată printre clienţii săi;
• poate servi drept bază conceptuală pentru un capitol dintr-o viitoare carte.

Este de multe ori interesant pentru un coach să-şi întrebe clientul în ce măsură una dintre acţiunile sau strategiile sale poate servi drept pârghie pentru anumite dezvoltări paralele pe alte axe sau în scopul atingerii unor obiective mai ambiţioase.

Strategie de ocolire a rezolvării unor probleme, care se manifestă prin aceea că individul evită să-şi pună întrebările potrivite sau să acţioneze într-un sens constructiv – uneori, fără să pară că o face. Există multe forme de pasivitate; analiza tranzacţională propune o clasificare a lor:

• Pasivitatea cea mai evidentă şi cea mai simplă înseamnă, fireşte, să nu faci nimic sau să încerci să fugi.
• Poţi, de asemenea, să negi existenţa problemei, a unor soluţii sau să-ţi negi propria capacitate de a o rezolva: „nu dispunem de mijloacele necesare”.

• Poţi încerca tot felul de diversiuni, de exemplu manifestând emoţii excesive (bucurie, tristeţe, mânie, frică) sau
• Poţi declanşa un Joc de manipulare (dând vina pe ceilalţi, prezentându-te drept Victimă sau Persecutat etc.) sau

• Te poţi adapta la problemă (nerezolvând-o, ceea ce face ca ea să apară cu regularitate), etc.
Lista este lungă.

O problemă rezolvată cu adevărat dispare pentru totdeauna, ceea ce îl lasă pe subiect uneori descumpănit, faţă în faţă cu sine. Ca urmare, probleme sunt utile în măsura în care ne asigură o ocupaţie (sau o „preocupare”), ca un contract de muncă pe durată nedeterminată, pe viaţă.

Rolul coach-ului constă uneori în a-şi acompania/îndruma clientul individual sau colectiv în elaborarea proiectului ce-i va permite să-şi îndrepte energia în direcţia a ceea ce doreşte cu adevărat să construiască.

Exemple:
• „Dacă nu aţi avea această problemă, ce v-aţi dori să faceţi cu adevărat?”
• „Presupunând că această problemă s-ar rezolva, cum vă reprezentaţi ambianţa ideală?”

Principiu fundamental, aflat în centrul a aproape toate fenomenele de proastă comunicare interpersonală şi interculturală.

Funcţie prin care mintea îşi reprezintă obiectele, o percepţie este, conform definiţiei lui Watzlawic, „o interpretare a realităţii pornind de la trecut”.

Orice percepţie este fundamental personală: „realitatea” percepută este filtrată de simţurile celui care percepe, apoi este „construită” de creier, adeseori cu o bună doză de influenţe culturale. Căci trecutul, alcătuit dintr-o sumedenie de experienţe personale şi colective, ne influenţează toate percepţiile.

• Dicton: „Omul suferă din fire de boala de a crede că stăpâneşte adevărul” (Pascal).

O percepţie este prin urmare un soi de „proiecţie” personală, autoconfirmată de simţurile noastre. Acest fenomen constă în „preluarea” a ceea ce ne aparţine (ceea ce trimite şi la conceptul de „percepere” a impozitelor şi taxelor). Când o persoană sau un colectiv îşi închipuie că percepe „realitatea” în locul confirmării unei proiecţii a propriului său cadru de referinţă, persoana sau colectivul în cauză nu poate, de cele mai multe ori, decât să descalifice percepţiile diferite sau contradictorii pe care le propun fie alţii, fie mediul ambiant.

Întrucât fiecare are dreptul la propria sa „realitate”, acest fenomen permite diferenţierea. Când fiecare încearcă să-şi impună propria percepţie sau propriul cadru de referinţă, încep şi dificultăţile noastre în dialogul cu celălalt, precum şi numeroase conflicte sau jocuri de putere.

Fenomen de comunicare (verbală şi de energie) repetitiv (deci previzibil) şi limitat, între două sau mai multe persoane ori sisteme.

În urma acestui proces de schimb sub formă de monolog (singur în faţa altcuiva sau a unui grup), de argumentare (în confruntare directă) sau în triunghi (prin confruntare directă în prezenţa unei terţe persoane, a unui obiect sau a unui grup) rezultă o lipsă de circularitate sau de fluiditate.

În situaţiile de coaching individual sau de echipă, rolul coach-ului este adeseori acela de a interveni asupra proceselor de polarizare. Acest lucru constă în implementarea de tehnici care să devieze „polarităţile” interpersonale sau colective, în scopul de a spori treptat nivelul de circularitate a comunicării sau de energie dinăuntrul sistemului.

Potrivit abordării sistemice şi în cadrul unei relaţii, există două tipuri de poziţii: poziţia superioară şi poziţia inferioară.

Poziţia superioară:
Poziţie de conducere afirmativă şi dominantă prin atitudine, caracterizată prin comunicarea verbală sau digitală. Constă în a fi şi a reacţiona în mod reactiv şi central, simetric în raport cu interlocutorul (în escaladă relaţională pe acelaşi teren, de exemplu argumentând pentru a avea dreptate) şi conform unei logici liniare. Paradoxal, şi în ciuda aparenţelor, poziţia superioară este considerată mai slabă în măsura în care subiectul se expune.

Poziţia inferioară:
Poziţie de delegare (în sus sau în jos), mai insesizabilă sau mai fluidă, caracterizată prin comunicarea non-verbală sau analogică. Constă în a fi şi a acţiona mai degrabă periferic decât central, într-un mod mai activ sau proactiv (nu reactiv) şi în complementaritate cu interlocutorul, printr-o poziţionare pe un alt registru sau teren şi conform unei logici non-liniare. Poziţia inferioară este considerată mai convenabilă sau strategică, în măsura în care ea îl „dirijează” pe interlocutor, obligându-l să reacţioneze la o creativitate relaţională continuă.

Deşi postura sa este mai confortabilă în poziţia superioară în ceea ce priveşte dominarea contextului (de exemplu, ca garant al elaborării şi respectării contractului), coach-ul trebuie să ştie să utilizeze în mod strategic poziţia inferioară de-a lungul relaţiei sale cu clientul individual sau colectiv.

În comunicare, opinie pe care ne-o formăm în legătură cu un eveniment viitor, şi care, aidoma unei percepţii (care nu este decât o prejudecată în timp real), porneşte de la cadrul nostru de referinţă, de la trecutul nostru, de la cultura noastră ambiantă, de la educaţia pe care am primit-o etc.

Termen aproape sinonim cu acela de „percepţii” în ceea ce priveşte comunicarea. Proiecţie, ca şi percepţia, este un fenomen auto-confirmativ care constă în a vedea şi în a confirma că ceea ce percepem corespunde realităţii.

Un extravertit acordă în general o mai mare importanţă expresiei percepţiilor sau proiecţiilor celorlalţi, în vreme ce un introvertit acordă mai multă importanţă propriilor sale percepţii şi proiecţii, fără să şi le şi exprime.

Plan, intenţie, hotărâre. Termen înrudit cu cel de „proiecţie” – de pildă, în viitor. Omul, spune Sartre, este proiect, şi proiectele noastre ne deosebesc de maimuţe. Forţa existenţială a unui proiect provine din aceea că el ne permite să ne definim mai mult în funcţie de viitorul nostru potenţial şi mai puţin în funcţie de ponderea trecutului nostru.

La nivel sistemic, individual sau colectiv, un proiect se prezintă ca un „câmp de formă” sau ca un ansamblu imaginar sau virtual care aşteaptă să se materializeze. Orice proiect seamănă cu un tipar, alcătuit dintr-o formă şi dintr-un gol. Pentru ca el să capete o structură, trebuie ca golul să fie umplut de un conţinut. Ca urmare, proiectul este vizualizarea detaliată a unui ansamblu ce urmează să fie creat şi căruia el îi precedă şi îi permite materializarea. În cultura noastră relativ materialistă, acordăm din păcate mai multă importanţă viitorului conţinut al proiectelor decât formei lor iniţiale.

Se consideră în general că, cu cât un proiect colectiv corespunde aspiraţiilor unui număr mai mare de persoane – de exemplu, o „conspiraţie” –, cu atât şansele lui de a se materializa cresc. Ne putem gândi şi că energiile sau aspiraţiile actorilor respectivi permit materializarea proiectului lor.

Proiectul unui client individual sau colectiv ocupă, pentru acesta, o poziţie centrală, fie prin prezenţă şi prin cantitatea de energie şi de mijloace pe care le mobilizează, fie prin absenţă şi prin necesitatea apariţiei, definirii şi realizării lui. De aceea, coaching-ul va însemna de multe ori acompaniere şi îndrumare de proiecte.

Capacitatea de a acţiona sau de a împiedica o acţiune. Conceptul de putere se referă şi la capacitatea de a-i pune pe alţii să facă ceva, ca în cadrul unei relaţii ierarhice, când puterea poate fi percepută ca o forţă mai calmă, aptă să se mişte fără să depindă de alţii şi fără să se teamă de capacitatea lor de a face rău.

Conceptul de putere este aşadar perceput cel mai adesea în mod negativ, fiind asociat cu „abuzul de putere”, deşi atunci când spunem despre cineva că este „puternic” ne referim la o forţă intrinsecă şi mai personală.

Există, în întreprindere şi în alte contexte, forme de putere, cum ar fi puterea de lege, juridică sau contractuală, puterea ce ţine de competenţă sau de expertiză, puterea de influenţă sau relaţională, sau puterea de acţiune, care se manifestă atunci când ceilalţi sunt puşi în faţa unui fapt împlinit.

Competenţele unui coach trebuie nu atât puse în slujba dezvoltării puterii unui client, cât folosite pentru a-l ajuta să fie puternic. Demersul de coaching îl îndrumă totuşi pe client în dezvoltarea competenţei sale, a relaţiilor şi a capacităţii lui de a acţiona într-un context legal.

V. RESPONSABILITĂŢI.

O reţea este structura performantă prin excelenţă. În mod ideal, reţeaua este o structură organizaţională de delegare, plată, distributivă, descentralizată, uşoară şi reactivă, deci aflată la mică distanţă de teren. La nivel sistemic, eficacitatea unei reţele ca structură se sprijină pe numeroase interfeţe directe şi eficiente între toţi membrii ei, fără să treacă în mod obligatoriu printr-un centru. Dacă totuşi un astfel de centru există, el nu este decât „informat” cu regularitate asupra iniţiativelor locale.

Reţelele amintesc de „web”-ul Internet şi de anumite procese sau organizaţii care au luat naştere şi s-au dezvoltat pe acest suport – chat, Linux etc. Reţelele există într-un cadru de referinţă diametral opus altor organizaţii mult mai clasice, ierarhizate şi teritoriale.

Acest tip de structuri există de foarte multă vreme, ocupând o poziţie marginală în raport cu realitatea noastră occidentală.

• Exemplu: Sistemele sociale proprii culturilor tribale sau nomade, care ni se înfăţişează astăzi sub forma unor organizaţii teroriste, structurate în „celule autonome”.

Forţa centripetă ce consolidează o reţea cu structură relativ centrifugă are la bază un fel de ciment imaterial, de tip vizionar sau ideologic. Acest ciment îi sudează pe toţi membrii reţelei într-un ansamblu aparent dispersat şi imaterial. Fiecare membru al unei reţele se bucură aşadar de o foarte mare autonomie de acţiune, considerându-se propriul său centru de decizie dar respectând totodată cu scrupulozitate spiritul şi misiunea viziunii colective.

Ca urmare, este interesant de subliniat că apartenenţa la o reţea presupune un mult mai mare angajament personal decât apartenenţa la nişte structuri mai clasice sau ierarhice, în cadrul cărora cea mai mare parte a răspunderii este „delegată” spre vârful piramidei decizionale. Această co-responsabilitate, reală şi împărtăşită de toţi, le scapă de multe ori persoanelor şi organizaţiilor doritoare să implementeze structuri „în reţea” în raport cu care forma occidentală cea mai apropiată, dar care necesită mult mai puţin angajament personal, este organizaţia de tip „matricial”.

Trebuie să avem în vedere că şi dezvoltarea Europei, care, să nu uităm, încă nu are o „Constituţie” proprie, se bazează tot pe proiectarea unei organizaţii de tip „reţea”. Astăzi, Europa este încă lipsită de putere la nivelul cimentului său ideologic, în condiţiile în care multe state membre continuă să privilegieze un cadru de referinţă desuet, bazat pe un context formal, ierarhic, teritorial şi centralizator.

Organizarea „în reţea” este un tip de sistem ce prezintă multe puncte comune cu spiritul coaching-ului. Ambele facilitează sau permit dezvoltarea autonomiei responsabile şi performanţa durabilă a persoanelor şi sistemelor. Este adevărat că şi coaching-ul este o abordare care a luat naştere aproape concomitent cu „revoluţia informatică” ce a contribuit în foarte mare măsură la dezvoltarea organizaţiilor în reţea.

O reformulare eficientă este altceva decât repetarea rituală sau redundantă a unei informaţii primite. O reformulare este o reexprimare a conţinutului lingvistic (sau digital) al unei comunicări, dar cu cuvinte întrucâtva diferite, în scopul de a-i arăta emiţătorului originar că sensul profund al expresiei sale a fost înţeles.

Astfel, obiectivul unei reformulări este acela de a-i retrimite emiţătorului mesajul, respectând fondul dar personalizându-i forma (cu excepţia cuvintelor-cheie), pentru a-i permite să-şi continue sau să-şi dezvolte ideea, poate cu latitudini noi şi în noi dimensiuni.

Reexprimarea sentimentelor este un fel de reformulare intimă şi, uneori, mai indiscretă, care constă într-o interpretare a comunicării analogice (prin gesturi, poziţie, ton, mimică etc.) a interlocutorului, prin care îi transmitem că am perceput, dincolo de simplele lui cuvinte, ceva mai important.

• Exemplu: „Când te aud cum vorbeşti despre casa şi grădina ta, îmi dau seama de calitatea şi de importanţa tihnei pe care ţi-o oferă aceste locuri.”

Obiectivul acestui „instrument” de comunicare este acela de a oferi clientului sau interlocutorului ocazia sau permisiunea de a explora şi de a comunica o dimensiune mai personală a conţinutului exprimării lui. Inutil să precizăm că, dincolo de formularea de întrebări, astfel de instrumente pot ocupa un loc aparte în arsenalul profesional al unui coach.

Resursă gratuită şi, de multe ori, accesibilă în întreprindere, în pofida aparenţelor. În general, răspunderile le revin pur şi simplu persoanelor, de obicei puţine la număr, care şi le asumă. Nu este deci vorba de o majoritate care, dimpotrivă, le pretinde.

În consecinţă, asumarea de răspunderi constă în a acţiona şi în a informa neîntârziat mediul ambiant, în vreme ce, în mod paradoxal, neasumarea de răspunderi constă în a-i cere celuilalt voie să acţionezi – ceea ce, în general, ţi se refuză, dat fiind că nu eşti responsabil, din moment ce ceri să devii responsabil.

De reţinut că o persoană care cere să i se încredinţeze „mai multe responsabilităţi”, în loc să le asume pur şi simplu, resimte adesea o lipsă de recunoaştere, miza reală a cererii sale. Deci, într-un mod cu totul paradoxal, resonsabilităţile, întocmai ca autonomia sau ca libertatea:

• continuă să le aparţină acelora care pretind că le încredinţează,
• nu pot fi transmise celor care le revendică şi
• sunt în general accesibile acelora care vor pur şi simplu să şi le asume.

Gen de performanţă punctuală, care se bazează pe factori excepţional de favorabili, dar eminamente aleatorii şi care riscă să nu mai poată fi întruniţi curând. Drept urmare, deşi este întotdeauna bine să fim gata de o reuşită extraordinară, adevăratul succes pe termen lung constă în a ne pregăti pentru perfomanţa durabilă.

Prin definiţie, coaching-ul individual şi de echipă îi îndrumă pe clienţi în pregătirea şi realizarea de performanţe pe termen lung, aşa cum pot fi acestea măsurate prin rezultatele lor tangibile şi durabile.

Rezistenţa „faţă de schimbare”, adeseori înfierată, poate fi considerată o reacţie sănătoasă din partea unei persoane sau a unui ansamblu de persoane confruntate cu o tranziţie sau cu o schimbare impusă. Când au de suportat o schimbare, „actorii” în cauză se simt reduşi la condiţia de „obiecte” care trebuie să îndure schimbarea, în loc să participe la implementarea ei. În realitate, aceşti actori transformaţi în obiecte cu ocazia unei tranziţii se opun mai degrabă schimbării statutului lor decât noutăţii unui proiect.

Când propunerea sau noul proiect le sunt propuse tuturor actorilor în cauză respectându-li-se capacitatea de iniţiativă, reacţia lor este adesea pozitivă şi responsabilă. În consecinţă, când, în cadrul unui sistem colectiv, urmează să aibă loc o schimbare importantă, este de dorit ca procesul să fie conceput şi implementat astfel încât să le permită cât mai multor persoane să-şi găsească un loc de actor responsabil.

Când clientul îi „opune rezistenţă” coach-ului, acest lucru este adesea un indicator util, care arată că acesta din urmă şi-a pierdut distanţarea şi a început să-şi asume mai multă răspundere decât ar trebui în cadrul relaţiei de coaching.

Ca în „gestiunea riscului”.
Termen paradoxal, căci cei care vorbesc mult despre acest lucru sunt, cel mai adesea, tocmai aceia care încearcă să-l minimalizeze. Sub pretextul gestiunii riscului, ei gestionează zi de zi non-riscul.

Daţi-i un avion unui bancher. Îi va reteza aripile şi va prefera s-o ia pe autostradă. E mai sigur.

În acompanierea/îndrumarea schimbării, coach-ii şi consultanţii se confruntă adeseori cu reticenţe determinate de riscurile presimţite de către clientul care întrevede cu teamă o mutaţie necesară. „Trebuie să măsurăm riscurile” este fraza favorită a celor care se opun schimbării. Or, se dovedeşte aproape sistematic că tocmai în absenţa schimbării rezidă adevăratul risc, pe care însă nimeni nu-şi propune să-l măsoare.

Simţurile: mijloace sau canale de informaţie care nu se manifestă decât prin intermediul conştiinţei. Aceasta din urmă poate fi deci considerată primul simţ, cel mai important, cel care le validează pe celelalte.
Cele şase simţuri primare ne determină capacitatea de percepţie imediată. Cele şase simţuri secundare sunt înrudite cu primele şi pot fi considerate prelungiri ale lor:

• văzul este un simţ primar. El se înrudeşte cu vederea pe termen lung, cu prevederea sau previziunea, care ne permite să percepem puţin mai departe decât în clipa de faţă.
• auzul este şi el un simţ primar, înrudit cu capacitatea de a discerne între adevărat şi fals, între bine şi rău, în vacarm sau în confuzie.
• mirosul este legat de capacitatea de înţelegere: omul poate „mirosi” o afacere, ceea ce îl ajută să-şi concretizeze şi să-şi atingă obiectivele.
• gustul este înrudit cu telepatia care se dezvoltă adeseori între persoanele care împărtăşesc aceleaşi afinităţi profunde.
• pipăitul îşi află prelungirea în capacitatea de transmitere, deci în diferitele forme de învăţământ, în scris, pictură, comunicare.
• sentimentele sunt legate de intuiţie.

Citat: bunul-simţ este „capacitatea bazată pe experienţă cotidiană de a judeca, de a aprecia just oamenii, lucrurile, evenimentele” (MDA). Altfel spus, tot ceea ce ţine de viaţa noastră de toate zilele.

Sursă de disconfort, un simptom indică o boală sau o disfuncţie şi este adesea confundat cu boala însăşi, deşi el acţionează numai ca un semnalizator care indică, de pildă, că motorul nu mai dispune de suficient ulei. Într-o echipă sau într-o întreprindere, un simptom ar fi, de exemplu, un ţap ispăşitor care le-ar permite celorlalţi să constate că nivelul de perfomanţă al ansamblului este nesatisfăcător.

• Exemple: într-o întreprindere, zvonurile, rata de înnoire a personalului, furtul, pierderile financiare, casarea şi degradarea materialului, absenteismul şi accidentele, infidelitatea clientelei şi nerespectarea termenelor de execuţie sunt, toate, simptome identice. Luate fiecare în parte, ele pot duce la adoptarea unor planuri de redresare pe cât de ingenioase, pe atât de ineficiente în măsura în care niciunul nu tratează „boala” subiacentă.

În cadrul unuia şi aceluiaşi sistem, simptomele se conjugă şi indică toate o dinamică comună. În exemplul de mai sus, toate simptomele din listă sunt echivalentul unei hemoragii.

Tratarea sau eliminarea unui simptom nu face, de multe ori, decât să-l deplaseze. Acest lucru echivalează cu o terapie de confort pe termen scurt. Deşi uneori este utilă, aceasta nu este, în general, decât o diversiune care ocoleşte tratarea problemei de fond.

Deşi rezolvarea unei probleme rezidă altundeva decât în tratarea simptomelor unui sistem client, consultantul sau coach-ul nu trebuie să neglijeze aceste simptome, deoarece ele constituie un mod creativ de a exprima un disconfort mai profund sau o adevărată motivaţie de transformare.

Termenul, atribuit lui C.G. Jung, este aproape sinonim cu cel de „coincidenţă”, în sensul ei etimologic. Denumeşte apariţia concomitentă a unor fenomene care vehiculează un sens comun, dar care, aparent, nu sunt legate cauzal între ele, ci par „întâmplătoare”.

Exemplu: Tocmai când voiaţi să luaţi din nou legătura cu o veche cunoştinţă, fără niciun motiv anume şi în cursul aceleiaşi săptămâni, trei persoane care nu se cunosc între ele vă spun că s-au întâlnit cu prietenul respectiv.

Când sensul acestor coincidenţe ne scapă, le punem pe seama „hazardului” sau „întâmplării”. Când însă aceste fenomene ne „spun ceva”, vorbim de sincronicitate.

Deşi eminamente nedirectiv, demersul dialogal propriu coaching-ului urmăreşte să-l acompanieze pe clientul individual sau colectiv în cadrul unei conversaţii care va facilita apariţia spontană sau emergenţa unor soluţii pe cât de esenţiale, pe atât de originale. Or, acestea apar adeseori „aproape” din întâmplare.

Care se referă la „Abordarea sistemică” sau „System Approach”, denumită uneori şi „managementul complexităţii”, concept provenit din cercetările din cibernetică.
Un sistem este un ansamblu coerent şi organizat sau structurat cu un minimum de formă şi, uneori, chiar cu un anume formalism. Astfel, un sistem viu, cum ar fi o întreprindere, prezintă:

• o frontieră externă, care o diferenţiază de mediul său ambiant;
• cel puţin o frontieră internă, care-i diferenţiază organele, între care pe cel de decizie;
• unul sau mai multe obiective statutare care-i determină funcţia, chiar şi atunci când funcţia respectivă este aceea de a creşte de a supravieţui;
• o capacitate naturală de creştere şi de reproducere, etc.

Abordarea sistemică se mai numeşte şi „managementul complexităţii” în măsura în care îşi propune să se ocupe nu atât de entităţile aflate în relaţie în cadrul sistemelor, cât de interfeţele dintre ele. Bunăoară, la nivel astronomic, abordarea sistemică s-ar concentra asupra relaţiilor sau interacţiunilor dintre energia şi masa vidului dintre aştri (care o depăşeşte cu mult pe aceea a materiei vizibile), şi mai puţin asupra aştrilor înşişi.

În cadrul întreprinderilor noastre, primul nivel al sistemului colectiv uman şi, în ultimă instanţă, cel mai simplu, este acela al echipei. La nivelul echipelor putem studia cel mai uşor – şi putem, eventual, modifica – interfeţele interpersonale, pentru a îmbunătăţi performanţa sistemică. În cadrul unei echipe, o abordare „sistemică” ar consta în a face abstracţie de profilul intrinsec al fiecăruia dintre membrii ei (spre deosebire de ceea ce ar face o abordare „psihologică” mai tradiţională), pentru a înţelege şi, mai ales, pentru a modifica în esenţă ceea ce se petrece între ei.

Tehnici de comunicare, de interviu şi deci de coaching, foarte uşoare şi eficiente şi, din păcate, prea adeseori neglijate şi înlocuite cu întrebări bruşte. Stimulii dialogali au rolul de a-l urmări şi de a-l „face să vorbească” pe interlocutor, fără a-l influenţa.

Stimulii dialogali „pasivi” sunt un fel de „punctuaţie” lingvistică sau gestuală, uneori onomatopeică, emisă pentru a jalona spusele sau acţiunea celuilalt şi care arată că îl urmărim cu atenţie. Este o tehnică obişnuită în meseriile comerciale.

• EXEMPLE: „aha”, „da, da, da…”, „serios?”, „aşa…” (se încuviinţează din cap sau se clipeşte în ritmul vorbirii interlocutoruiui) etc.

Stimulii dialogali mai „activi” constau în a repeta ultimul cuvânt al interlocutorului, cu o intonaţie interogativă, sau în a-i cere informaţii suplimentare legate de un cuvânt-cheie pe care l-a rostit.

• EXEMPLE: „Curând?” sau „Cam ce ar însemna «curând»?”

Pentru a nu influenţa sensul sau ritmul reflecţiei interlocutorului acompaniat, stimulii dialogali ideali sunt cei „neutri” ca formă şi ca fond. Trebuie să-l urmărim pe interlocutor fără să-l grăbim şi fără să-l întrerupem, ascultându-l cu atenţie; de asemenea, nu trebuie să folosim alte cuvinte-cheie decât acelea pe care le-a spus el însuşi.

Întrucât orice gol atrage un conţinut, uneori, în dialogul faţă în faţă, cei mai buni stimuli dialogali sunt pur şi simplu o prezenţă călduroasă şi o privire atentă, însoţite de o tăcere respectuoasă.

Proces interactiv confidenţial, în doi sau în colectiv, al cărui minim scop este acela de a permite unui profesionist al relaţiei sau al îndrumării (de pildă, unui coach) să continue să se formeze prin intermediul unui studiu aprofundat şi continuu al propriilor sale cazuri-client. Nu în ultimul rând, supervizare îi îngăduie coach-ului să efectueze un autocontrol al propriei activităţii, confruntându-se cu alte opţiuni şi regândind, astfel, cadrul de referinţă al practicii sale.

În această optică, pentru a nu răspunde doar „nevoilor” conştiente ale coach-ului sau consultantului, ci pentru a-l pune să lucreze asupra adevăratelor sale mize, supervizarea trebuie ca, prin modalităţile propuse, să-i permită profesionistului să transforme cadrul de referinţă al practicii sale. În acest sens, există o mare varietate de modalităţi sau de procese de supervizare care oferă posibilităţi de explorare a diferitelor cadre de referinţă ale meseriei de coach sau de consultant: individual sau în echipă, „live” sau decalat în timp, prin telefon sau faţă în faţă etc.

Pericolul, deloc neglijabil, pe care-l prezintă supervizarea ca „demers” calitativ aproape „obligatoriu” este acela că mulţi coach-i îşi închipuie că, urmând astfel de stagii, oferă dovada irefutabilă a calităţii lor profesionale. Se poate întâmpla ca multe persoane să se supună la supervizări, dar ca, în realitate, căutarea lor profesională şi regândirea lor personală să rămână foarte limitate.

...

De tradiţie americană, „team-building”-ul este un tip de muncă de formare în echipă, centrată pe dezvoltarea motivaţiei individuale şi, apoi, colective. Cuprinzând exerciţii de „depăşire de sine” cu caracter mai mult sau mai puţin sportiv, cum ar fi săritura de la trambulină, căţărarea etc., însoţite de obicei de un sprijin sau de încurajare din partea celorlalţi membri ai echipei, team-building-ul este perceput în Europa continentală ca o operaţiune de „motivare”.

În ţări ca Franţa, team-buliding-ul are drept principal scop întărirea coeziunii echipelor şi rămâne puţin mai marcat de o anume tradiţie psihologizantă care se bazează pe exerciţii colective, exploatate mai ales la nivel relaţional. Aceste exerciţii urmăresc, pe de o parte, să ofere fiecărui participant elemente de dezvoltare personală în contextul său profesional şi, pe de altă parte, să faciliteze dezvoltarea relaţiilor interpersonale.

Diferenţa dintre „coaching-ul de echipă” şi team-building sau coeziunea de echipă constă mai ales în prezenţa sau absenţa unor elemente de teorie sau a unei abordări metaforice cum ar fi „jocurile” şi exerciţiile pedagogice propuse şi animate de către consultant. În fapt, aceste aporturi îl plasează pe consultant în centrul procesului de acompaniere şi îndrumare, nemaipermiţându-i să-şi concentreze atenţia asupra clientului, ceea ce este contrar adevăratei practici a coaching-ului.

În coaching-ul de echipă, procesul şi conţinutul formării sau evoluţiei proprii sunt definite şi animate de către clientul însuşi, adesea în cadrul unor întruniri operaţionale. Coach-ul asigură doar „supervizarea”, rămânând la periferia procesului şi a conţinutului promovat de către client.

„Gestiunea timpului” ocupă un loc relativ central în multe cereri sau mize ale clienţilor coaching-ului.

Ritm (ca acela al respiraţiei) sau poziţionare ce permite ocuparea unui loc în celelalte trei dimensiuni (lungime, lăţime, înălţime). Rezultă de aici că persoanele cărora nu le ajunge timpul nu-şi găsesc uşor locul şi au dificultăţi în a-şi dezvolta anvergura.

Timpul este o resursă imaterială legată de spaţiu prin teoria relativităţii, care vorbeşte despre „spaţiu-timp”. În lumea profesională, ca şi în agricultură, timpul este, alături de lichidităţi, esenţial în asigurarea creşterii oricărei plante, oricărei întreprinderi şi oricărui proiect.

În întreprindere, „buna” sau „proasta” gestiune a timpului este considerată, într-un mod destul de paradoxal, o competenţă individuală; în realitate, ea ţine, ca şi gospodărirea apei, de un cadru de referinţă colectiv. Ca urmare, la îmbunătăţirea gestiunii timpului în întreprindere este mai greu de ajuns prin abordări ce urmăresc dezvoltarea personală sau formarea individuală, căci este vorba de o chestiune colectivă sau culturală, care nu poate fi tratată decât printr-o abordare sistemică.

În abordarea sistemică, trebuie reţinut că gestiunea timpului este adeseori paradoxală. Căci, ca să ai timp, trebuie să faci lucrurile pe îndelete, ca să câştigi timp, trebuie să ţi-l pierzi, ca să capeţi timp, trebuie să acorzi suficient, iar celor care se grăbesc le va lipsi întotdeauna.

• Dicton: „Timpul nu respectă ceea ce s-a făcut în lipsa lui”.

În înterprindere, transversalitatea se referă la atenţia acordată interacţiunilor dintre parteneri de nivel egal sau între egali aflaţi într-o relaţie de paritate, în opoziţie cu dinamica „verticalităţii”, care se referă la relaţiile ierarhice observate de regulă în contexte teritoriale de tip „cutiuţe”.

În cadrul întreprinderilor, transversalitatea este un concept salutar când este vorba de dezvoltarea valorii adăugate „sistemice”, potenţial rezultate din interfeţele transversale. Căci lipsa transversalităţii într-o echipă sau în organizaţia ei ambiantă (căci între ele există mai mereu o corelaţie strânsă) face ca o bună parte din valoarea adăugată „sistemică” sau rezultată din interfeţe să se piardă. În aceste condiţii, mai eficientă este adeseori „dizolvarea” sistemului şi externalizarea fiecăreia din componentele lui.

Altfel spus, singurul motiv util de a înfiinţa o întreprindere sau orice alt gen de sistem complex este acela de a capitaliza valoarea adăugată, potenţial rezultată din interfeţele operaţionale transversale care trebuie să existe între toate subansamblele sistemului respectiv.

Conceptul de transversalitate i se substituie avantajos aceluia de „muncă în echipă” şi, mai ales, de „delegare”, care, în mod paradoxal, îl face pe şef prea responsabil sau prea central în raport cu interfeţele de performanţă pe care simte nevoia să le dezvolte în cadrul echipei sale.

Temă de meditaţie: diferenţa dintre valorile promovate, cele despre care se vorbeşte sau care sunt afişate, şi valorile active, care sunt pur şi simplu dezvăluite, uneori în mod brutal, de un comportament.

Lucrurile stau cam ca în publicitate. Se pare că, adesea, cu cât un sistem insistă mai mult asupra unei anumite valori, cu atât este mai posibil ca el să acţioneze în mod diametral opus.

Să luăm exemplul unor ţări care, în numele libertăţii pentru toţi, sunt primele care-şi angajează spionii şi trupele pentru a-şi înabuşi propria populaţie, aşteptând ca celelalte ţări să accepte acest lucru de teamă să nu fie agresate. Organizaţiile religioase sunt şi ele experte în arta de a promova iubirea cu sabia în mână şi chiar de a ucide în numele lui Dumnezeu.

Este ca şi cum valorile ar fi exprimate de „supra-eu”, iar trecerea la acţiune ar fi guvernată de o stare psihică şi de nişte motivaţii cu totul diferite.


Nu insistăm, ca să nu se creadă că vrem să facem politică…

Am putea conchide că promovarea ostentativă a unui set de valori ar fi o strategie excelentă pentru a ascunde nişte obiective cu totul contrare şi, în ultimă instanţă, ruşinoase. Păcat că organizaţiile nu s-au gândit încă la acest lucru.

În orice caz, atunci când vrea să-şi precizeze viziunea sau misiunea, orice întreprindere sau, mai bine zis, comitetul de conducere al oricărei întreprinderi aduce în discuţie propriile valori. Pentru a acompania şi îndruma această activitate esenţială, coach-ul trebuie să aibă grijă şi să procedeze astfel încât clientul colectiv să-şi implice şi baza în reflecţie, adică să rămână cu picioarele pe pământ.

Ca în „abordarea cu bază zero” – strategie popularizată în întreprindere prin noţiuni ca zero hârtie, zero birouri, zero termene, zero defecte etc.
Abordarea „cu bază zero” este una dintre strategiile ce permit o schimbare radicală a cadrului de referinţă. Abordarea „cu bază zero” le propune partenerilor la un proiect să se comporte ca şi cum n-ar fi moştenit niciun mijloc şi niciun rezultat, fiind deci nevoiţi să pornească „de la zero”

• Atenţie: Nu ni se cere să reinventăm roata, ci doar să ne imaginăm cum anume ne-am putea dispensa de ea.

• Exemplu: responsabililor unui viitor buget, puşi să întocmească un „buget cu bază zero”, li se cere să facă abstracţie de toate resursele repartizate în anii trecuţi şi să justifice utilitatea cheltuirii fiecărui bănuţ, sau să solicite fiecare resursă pentru anul ce urmează.

În multe domenii strategice sau conceptuale, ca şi în coaching, o aplicare riguroasă a abordării „cu bază zero” este o atitudine intelectuală creativă care permite adeseori revizuirea vechilor deprinderi de gândire şi de comportament şi relativizarea ponderii „istoriei”. Din punctul de vedere al unui coach, întrebările care se sprijină pe o „bază zero” îl pot ajuta pe client să-şi regăsească motivaţiile mai profunde. Punerea lor în practică nu este apoi decât o chestiune de mijloace.

• Exemple: „Dacă faceţi abstracţie de toate aceste constrângeri, care ar fi soluţia dvs. ideală?”; „Dacă aţi putea porni de la zero, ce decizie aţi lua astăzi?”; „Presupunând că nimic nu v-ar împiedica să vă manifestaţi întregul potenţial, care ar fi domeniul de activitate care v-ar motiva cel mai mult?”

În interiorul organizaţiilor tehnocratice care privilegiază abordările bazate pe expertiză, „zgomotul” este o suprasarcină de informaţii contextuale, prea amănunţite, contradictorii, prost orientate şi, de multe ori, excesiv de analitice. În cadrul unor astfel de sisteme, o parte din această informaţie este adesea difuzată cu precădere prin „POWERPOINT”, în cursul unor şedinţe în cascadă, sau prin e-mailuri copiate şi transmise fără discernământ la o mulţime de destinatari.

• Dicton: „Excesul de informaţie sufocă informaţia”. Mai mult decât atât, surplusul de informaţii se transformă într-un zgomot care îneacă puţinele informaţi utile, într-un vacarm nediferenţiat.

În materie de comunicare, se cuvine să reamintim că, întocmai ca în muzică, o informaţie bună este alcătuită şi din pauze judicioase.

În întreprindere, se admite în general că informaţia serveşte la pregătirea deciziilor şi la urmărirea punerii lor în practică. Dacă însă observăm funcţionarea multor întreprinderi, contatăm că zgomotul le slujeşte mai degrabă să evite luarea de decizii şi, apoi, aplicarea acestora.

În cadrul echipelor cliente, coach-ul va avea grijă să limiteze discuţiile în contradictoriu, prin modelizarea ascultării şi tăcerii centrate pe dialog. Comentariile şi întrebările coach-ului îi permit clientului individual şi colectiv să-şi dezvolte capacitatea de discernământ, care-l va ajuta să deosebească informaţia utilă de zgomotul ambiant, mai puţin pertinent.